As soluções tecnológicas vêm transformando a saúde ao tornar o sistema mais eficiente, integrar dados, apoiar decisões e melhorar a experiência do paciente. Além do boom de healthtechs durante a pandemia, há empresas com trajetória mais longa que ajudaram a impulsionar essa mudança. Para falar sobre esse avanço e os caminhos para inovação no setor, o novo episódio de Futuro Talks recebeu Rafael Barbosa, ex-CEO e atual membro do conselho da Bionexo – a entrevista foi gravada em novembro do ano passado, antes do anúncio em 30 de dezembro de 2025 da compra pela Bionexo do Tasy, da Philips, por R$1 bi.
Durante a conversa, Barbosa, que foi CEO da Bionexo por seis anos, falou sobre a evolução da empresa, com 25 anos de atuação, que deixou de atuar apenas em compras hospitalares para se tornar uma plataforma integrada de supply chain e ciclo da receita, atendendo hospitais e operadoras. Ele destacou a importância de equilibrar velocidade e qualidade no desenvolvimento tecnológico, com a base de clientes existente. Explicou que a companhia tem se focado em desenvolvimento interno e aquisições alinhadas à sua visão de longo prazo.
Barbosa também analisou o cenário de investimentos em saúde digital. Nos Estados Unidos, os aportes estão concentrados em soluções com inteligência artificial, enquanto no Brasil o mercado avança de forma mais cautelosa, com investidores mais exigentes e foco em entregas concretas. Segundo ele, exemplos como os receituários digitais mostram como a tecnologia pode gerar impacto direto na relação entre médicos e pacientes.
Por fim, o executivo apontou oportunidades para startups criarem negócios enxutos e altamente rentáveis, com equipes pequenas e foco em resolver problemas específicos, sem necessariamente buscar escala bilionária. Áreas como saúde mental, soluções B2C, cybersegurança e modelos regionais de atendimento aparecem como promissoras, especialmente fora dos grandes centros. Para Barbosa, tecnologia, integração de dados e regulação inteligente serão determinantes para ampliar o acesso e viabilizar novos modelos de cuidado no futuro da saúde.
Confira o episódio completo:
Você deixou recentemente o cargo de CEO. Qual legado você deixa na empresa e quais são os principais focos da estratégia da nova CEO?
Rafael Barbosa – Sobre esse movimento, que foi recente, fizemos a transição formal e oficial no início de agosto. Eu fiquei seis anos como CEO, mas estou desde 2015 na companhia, quando concluí meu MBA nos Estados Unidos, vim e me juntei à Bionexo. Um pouco da construção que fizemos nesses dez anos tem alguns elementos que vou procurar sintetizar; há muitas coisas boas que foram feitas. Assim como em outras áreas, a Bionexo nasce do pulso de um fundador que coloca sua energia empreendedora para construir alguma coisa. À medida que a companhia vai crescendo, é importante trazer outros elementos que estruturem a empresa de forma a estar preparada para escalar e crescer. Acho que, qualitativamente, um trabalho importante feito nesse meu período como CEO foi justamente isso: estruturar a companhia, trazer ferramentas de gestão. Isso envolveu desde criar uma visão institucionalizada para o produto, definir bônus por área, métricas de performance individual. Isso passa por RH, gestão, governança e diversos temas. Acho que esse é um dos pontos importantes, um legado que conseguimos construir dentro desse período. Associado a isso, desenhamos uma estratégia focada em crescimento, com dois caminhos. Um deles incluía atrair bons investidores, capital institucional de qualidade, para poder financiar esse crescimento. Nesse período, a companhia passou por um desenvolvimento de tecnologia para se adequar. A tecnologia anda muito rápido. Estamos vendo, por exemplo, avanços em IA e tudo mais. A companhia nasceu com soluções entre 2000 e 2005 e, ao chegar em 2010-2015, precisava de uma atualização importante. Esse foi um trabalho realizado, e conseguimos atrair bons investidores. Hoje, temos em nosso quadro societário a 23S Capital, além da Temasek, que era uma holding de Singapura e hoje é um fundo nacional. Temos a Prisma Capital, que é um fundo nacional, liderado pelo Marcelo Hallack, que é um dos nossos sócios, e a Bain Capital, que entrou em 2021 e participou de uma segunda rodada em 2023. É uma instituição de alta credibilidade internacionalmente, um dos maiores investidores de private equity e venture capital do mundo. É uma alegria para nós ter investidores de peso, que dão segurança institucional em todos os âmbitos da construção de um negócio, tanto no institucional quanto no financeiro, permitindo financiar esse crescimento. Assim, basicamente desenhamos uma visão de produto e uma visão de plataforma.
Como nasceu a Bionexo?
Rafael Barbosa – A Bionexo é uma empresa que nasceu na relação de procurement, de compras e vendas hospitalares, fazendo com que o hospital pudesse, através das soluções, adquirir seus insumos de maneira competitiva, inteligente e eficiente. Ao longo do tempo, ampliamos essa visão para ir além do processo de compra e entregar uma plataforma de supply chain, que envolve planejamento, compra, gestão de nota fiscal e uma série de outras funções associadas. Mais à frente, avançamos para a parte de ciclo da receita, ou seja, toda a relação do hospital com as operadoras. De um lado, a companhia traduz digitalmente a conversa entre hospitais e fornecedores; do outro, entre hospitais e operadoras. De certa forma, é um trabalho semelhante em fluxos e rotinas diferentes, ambos pouco ou mal servidos pelos ERPs tradicionais. A Bionexo trabalha da porta para fora, comunicando-se com fornecedores e operadoras a partir do hospital. Essa visão de plataforma foi possível de construir nesse período através de desenvolvimento interno e aquisições. A companhia saiu de 60 a 70 milhões de reais de receita em 2019 e fecha 2025 com valores próximos a 230 a 240 milhões de reais, um crescimento bem importante.
Como fizeram esse trabalho?
Rafael Barbosa – Nos últimos três anos, realizamos um trabalho importante de gerar eficiência, não sendo apenas uma empresa que consome caixa. Isso foi relevante no momento de investimento em novos produtos e empresas, mas também permitiu que a empresa fosse eficiente, conseguindo financiar hoje seu próprio crescimento, algo essencial para todas as empresas de tecnologia e do setor em geral. Acredito que isso se traduziu em uma marcação a mercado: a companhia foi avaliada em um bilhão de reais, um marco na América Latina para uma healthtech. Essa é uma tradução em números de um princípio: entregar produtos de qualidade para uma grande quantidade de clientes. Ampliamos muito a base de clientes da Bionexo, que hoje está em cerca de 9 mil, com crescimento contínuo, e produtos que realmente resolvem dores importantes do setor, trazendo benefício prático e mostrando como a tecnologia pode transformar o dia a dia de uma instituição. A entrega de produtos que resolvem dores reais, de qualidade, com foco no cliente em primeiro lugar, é o ponto central. A partir disso, todos esses outros números e conquistas foram alcançados nesse período.
Com a chegada da nova CEO, Solange, que foi fundadora do Tasy, o mercado tem especulado muito sobre a possibilidade de a Bionexo adquirir o Tasy. Essa aquisição está no radar de vocês?
Rafael Barbosa – Acho que não tem uma empresa que não esteja no radar. Inclusive, a gente acompanha o Tasy desde sempre. Sempre trabalhamos de maneira muito integrada. As soluções da Bionexo trabalham de forma adjacente aos ERPs. Na maioria dos casos, são soluções integradas, mas há também soluções como a Clínica Nas Nuvens, que faz parte do portfólio da Bionexo e atua diretamente na parte clínica. As demais trabalham de forma integrada, seja com MV, seja com Tasy. A maior parte das nossas soluções sempre foi focada na área de gestão. Olhando para frente, a parte clínica é um componente importante, especialmente quando pensamos em uma estratégia de dados. Não posso entrar em detalhes sobre isso. Eu nem sou mais o porta-voz da companhia; talvez a Solange possa falar um pouco mais. De qualquer forma, estamos sempre olhando para aquisições relevantes no setor. A Bionexo não é uma empresa que foi construída para fazer M&A; essa nunca foi a nossa estratégia. A estratégia sempre foi olhar para as oportunidades que se apresentam e avaliar o que faz sentido buscar para complementar o portfólio, como no caso do ciclo da receita, em que a grande maioria dos produtos foi desenvolvida por meio de M&A. É um assunto que está no mercado, e a gente sempre olha para essas oportunidades com muita atenção e cuidado, dentro da nossa estratégia de longo prazo. A companhia já é um player de longo prazo: tem 25 anos e quer permanecer no mercado com uma presença cada vez mais forte e dominante por muitos anos à frente.
Queria ouvir seu olhar sobre o equilíbrio entre visão de longo prazo e velocidade de execução. A tecnologia avança muito rápido, especialmente nos últimos cinco anos e isso exige escolhas constantes. Qual é a importância de se manter atento e ágil nesse contexto? E, diante de tantas possibilidades, como decidir onde apostar?
Rafael Barbosa – Como diz um amigo meu, “se eu tivesse uma receita para isso, acho que eu vendia”. Existe um trade-off contínuo, principalmente quando se fala em tecnologia. Existem muitas boas oportunidades. A tecnologia tem uma beleza: você pode construir software e resolver um problema. E, a cada problema que você resolve, cinco novos problemas aparecem. Sempre é possível construir novas soluções em cima da sua própria tecnologia. Vou dar um exemplo que não é do setor, que é o próprio WhatsApp. O WhatsApp era uma plataforma de mensagens há pouco tempo. Depois surgiram os grupos. Em seguida, vieram as chamadas de vídeo, as chamadas em grupo. Cada feature nova abre uma série de outras possibilidades. Esse trade-off entre velocidade precisa sempre estar balanceado com qualidade. Vou dar outro exemplo, falando de coisas que não estão diretamente ligadas à companhia, mas à tecnologia em geral. Se a gente pega uma aplicação como o Instagram, o Reels é uma das funcionalidades mais usadas, com aquele loop infinito. Quem criou essa estrutura não foi o Instagram. Antes dos Reels, existiam os stories, em que você não postava uma foto fixa: colocava uma imagem, ela ficava por um tempo, depois sumia, e entrava outra. Aquilo veio do Snapchat. O Snapchat chegou a um determinado momento no Brasil, não pegou tanto, mas nos Estados Unidos foi gigantesco. Todo mundo cobrava o Instagram para adotar esse formato. Levou cerca de cinco anos para implementar, e em poucos meses o Instagram tinha cinco vezes mais conteúdo criado do que o Snapchat. O Instagram engoliu o Snapchat, e depois surgiu o TikTok, com os feeds infinitos, que eles também incorporaram. É uma competição direta. Em tecnologia, velocidade é importante? É importante, sim. Agora, faz diferença quando você já tem um canal de distribuição, uma plataforma, uma base de clientes. A gente sempre olhou para isso. Se queremos entregar um produto, ele precisa ter uma visão clara, para saber onde aproveitar as oportunidades e construir algo que possa ser alavancado sobre a base que já existe. Acho que essa é um pouco da lógica. Em algumas coisas, eu me arrependo de não ter feito mais rápido. Acho que houve transformações e tecnologias em que fomos talvez zelosos demais. Existem maneiras de entregar tecnologia mantendo alta qualidade, mas com um escopo menor, o que permite entregar mais rápido. Essa é uma forma possível de fazer tecnologia.
Não é IA para tudo, mas é IA para aquilo que ela entrega valor.
Rafael Barbosa – Um ponto específico: acho que, com IA, a gente já aprendeu um pouco essa lição. Por exemplo, a construção mais recente de IA, de desenho e de estratégia, já está focada em introduzir isso dentro de um fluxo para um agente específico. Coloca para funcionar, observa como roda. Acho que esse é um pouco o aprendizado. Quando a gente olha, por exemplo, para a gestão de OPME, que é uma das nossas soluções, ela apresenta uma complexidade muito grande e atende muito bem redes gigantes, como a Rede D’Or, que tem bilhões de reais transacionados dentro da solução. Agora, é uma solução que ainda não ficou tão adequada para pequenos hospitais, por enquanto. Talvez um módulo mais simples, entregue mais rápido para atender esse público e depois expandir, pudesse ser uma opção. Mas o mundo não funciona necessariamente assim. Às vezes, as coisas se apresentam a partir da necessidade: ganhou um grande contrato, vamos atender um grande contrato. Não existe uma fórmula mágica.
“A tecnologia, hoje em dia, pode trazer muito mais velocidade à forma de construir soluções. As ferramentas disponíveis para desenvolver software facilitaram e agilizaram muito esse processo. Mas ter uma plataforma de distribuição, apoiada em uma base já existente, ainda faz muita diferença”.
A velocidade está muito mais aí do que, necessariamente, apenas no processo de construção. Quando a base está bem estruturada, você consegue colocar aquilo na frente de muita gente muito rápido.
Você testa rápido, erra rápido?
Rafael Barbosa – Hoje, a Bionexo vai ter 100 mil usuários por mês, provavelmente. Se é lançada uma feature, uma função ou um agente para testar, a gente consegue ver 100 pessoas usando muito rápido. Porque aquilo está introduzido dentro de um workflow que já é natural, isso vale para praticamente qualquer solução. Introduzir uma função nova dessa forma é muito mais fácil do que eu ter que ir a uma startup que vai bater na porta do CIO do hospital e dizer: “olha, eu tenho uma solução para te apresentar”, passando por todo aquele processo. No fim, um ou dois usuários daquele hospital vão usar, e ainda de forma pontual, porque não está embarcado. Então existe toda essa dificuldade. Por isso, acredito que os incumbentes, quem já tem plataforma, ainda têm uma vantagem importante nesta era e olhando para frente.
Faz mais sentido desenvolver soluções internamente ou ainda há espaço para startups oferecerem soluções complementares à plataforma?
Rafael Barbosa – Fizemos um projeto muito interessante logo quando eu cheguei, chamado WhizHealth, cuja ideia era agregar e se aproximar do ambiente empreendedor e das startups. Houve um período, em 2015 e 2016, em que ocorreu um primeiro boom de startups de healthtechs. Esse movimento foi muito importante para nós, pois nos deu visibilidade sobre o que estava acontecendo e sobre o que os empreendedores estavam construindo, além de permitir atrair alguns deles. Depois, fizemos algumas aquisições. No início, era um projeto bastante relevante, que eu toquei diretamente, eu ainda não era CEO na época — e conseguimos construir uma reputação que dura até hoje, de sermos uma empresa que conhece a inovação que acontece no setor. Naquele momento, não tínhamos recursos para comprar essas ideias. Fizemos isso porque precisávamos mapear o mercado e entender para onde ele estava indo. A lógica era manter essas iniciativas por perto para acompanhar os movimentos do setor. Acho que isso continua fazendo sentido e, pelo menos até recentemente, a orientação segue nessa linha. A Bionexo não vai fazer investimentos no modelo de CVC, Corporate Venture Capital, como comprar 20% de uma empresa. Eu já fiz isso no passado e não funcionou muito bem, porque, para dar certo, a empresa precisa adquirir e se dedicar integralmente àquilo. Ainda assim, existe espaço para colaboração. Essa já é uma história dos últimos 15 anos do setor de software. A primeira geração foi formada por sistemas como SAP e Oracle, softwares enterprise que faziam muitas funções. Depois, surgiram os softwares especialistas, os chamados best of breed, focados em executar muito bem uma função específica. A Bionexo se posiciona dessa forma: é referência em compras, em ciclo da receita, atuando de maneira vertical e profunda em suas especialidades. Hoje, esse movimento continua. Vejo uma grande oportunidade para empreendedores trabalharem uma ou duas funções com muita profundidade e, depois, se conectarem a plataformas mais amplas, como a Bionexo e outras. Os ERPs têm uma arquitetura mais complexa, muitas vezes on-premise, o que dificulta essa integração. Soluções cloud, por outro lado, têm muito mais facilidade para se conectar a soluções inovadoras. Esse é um caminho interessante para a inovação. Cada vez mais será necessário ter abertura, porque ninguém consegue resolver tudo com excelência. A beleza do ecossistema está justamente em permitir que empresas e soluções floresçam resolvendo problemas específicos de forma muito eficiente e consigam conversar entre si, que é a chave para o sistema funcionar de maneira integrada.
Você citou diferentes ciclos do mercado, o primeiro boom por volta de 2015, a aceleração durante a pandemia, com capital abundante, e o momento atual, mais seletivo. Como você enxerga o novo cenário para as healthtechs? Quais tipos de soluções devem atrair investimento daqui para frente? A presença de IA será determinante?
Rafael Barbosa – Há dados recentes e interessantes nos Estados Unidos: cerca de 85% dos investimentos em healthtech estão ligados a algum elemento de IA. Eu evito falar muito do mercado americano, mas, pelo tamanho do mercado, pela velocidade com que as coisas acontecem e pelo nível de infraestrutura existente, muitos movimentos acabam acontecendo mais rápido por lá. Um ponto relevante é que, ao olhar para investimentos em saúde de forma mais ampla — incluindo tecnologia digital, biotecnologia e fаrma, pela primeira vez o investimento em healthtechs, ou seja, tecnologias digitais em saúde, superou o investimento em biofarma.
“Nos Estados Unidos, as healthtechs receberam, segundo os dados mais recentes publicados até o terceiro trimestre, cerca de 14,6 bilhões de dólares em investimentos, enquanto as biofarmas ficaram em torno de 13 bilhões de dólares”.
Foi a primeira vez que isso aconteceu, claramente impulsionado pela IA. Em termos de número de transações, em relação ao histórico, não houve uma grande mudança. O que aumentou foi o valor das transações, com alguns grandes rounds. A Function Health, por exemplo, que funciona como um plano de saúde focado em exames, levantou 300 milhões de dólares. Há também a Hims & Hers e outras empresas relevantes. Uma companhia de apoio à decisão clínica, a OpenEvidence, foi avaliada em 6,6 bilhões de dólares, uma história impressionante.
O que isso aponta?
Rafael Barbosa – Isso mostra que há mais capital disponível direcionado à IA nos Estados Unidos. No Brasil, por outro lado, os investidores ainda estão bastante cautelosos, especialmente por causa dos juros elevados, o que dificulta colocar dinheiro para trabalhar. Ainda assim, acredito que boas histórias de IA em saúde estão por vir. O que conheço mais de perto, dentro da Bionexo, é uma trilha bastante acelerada. Nos primeiros dois anos, ninguém sabia muito bem para onde isso iria caminhar. Quem investiu nos primeiros modelos do ChatGPT e tentou embarcar isso diretamente nas aplicações acabou tendo que refazer muita coisa. Hoje já existe uma certa estabilidade. Há uma discussão relevante sobre se os modelos de IA estão entrando em uma fase de melhorias incrementais ou se ainda veremos saltos mais radicais. Na prática, ainda vivemos um cenário em que diferentes ferramentas fazem partes específicas do trabalho. Recentemente, por exemplo, ao escrever um livro infantil para meus filhos, a geração de imagem funciona em um lugar, a narrativa em outro, e a diagramação ainda precisa ser feita no Adobe. Esse é um reflexo do momento que estamos vivendo, e acredito que veremos algo parecido na saúde: soluções especialistas, focadas em funções muito específicas, como discutimos anteriormente. Do ponto de vista de capital, eu acredito que há dinheiro para boas soluções. Surgiram alguns fundos especialistas, como a Agir e a GreenRock, esta última, inclusive, com participação nossa como família, como investidores do fundo. Para bons produtos e bons projetos, é possível encontrar investidores. Também vejo uma maturidade maior dos fundos generalistas de venture capital no Brasil. Há cerca de dez anos, praticamente ninguém olhava para saúde. O dr. Consulta foi uma das poucas exceções a atrair capital desses investidores mais tradicionais. Hoje, já existem várias empresas, especialmente na área de ciclo da receita, que captaram recursos de fundos como Canary, Kaszek e outros. No fim, acho que depende muito também da maturidade dos empreendedores em estruturar bons projetos. Esse é um ponto-chave.
Como você vê esse nível maior de exigência dos investidores hoje?
Rafael Barbosa – Eu acho que são muitos elementos. A gente já sabe que empreender é difícil em qualquer setor. No setor de saúde, existem complexidades próprias. Há também uma forte dependência, porque existem segmentos diferentes. Quando olhamos, por exemplo, o segmento enterprise, de softwares para hospitais ou soluções especialistas para o ambiente hospitalar, há uma dependência muito grande dos ERPs tradicionais, o que dificulta encaixar novas soluções. Ainda assim, CIOs relatam que eles contratam muitas soluções. Essas soluções entram no payroll, que precisa ser justificado todos os anos para o CFO. É muita coisa. Eu arriscaria dizer algo em torno de 30 ou 40 soluções especializadas. Um exemplo muito interessante no Brasil é o de soluções de receituário. Acho que o melhor case de transformação digital, obviamente, depois da Bionexo, na transformação de procurement e ciclo da receita, são os receituários digitais, como Memed e Mevo. Eles mudaram a forma como o médico se relaciona com o receituário. Recentemente, fui a alguns médicos por conta de uma questão familiar, e todos utilizavam receituário digital. Isso já está consolidado. As farmácias também estão adaptadas. Criou-se uma nova forma de relacionamento. Esse é um bom exemplo de transformação digital na prática, que atua em um âmbito que vai além do enterprise puro, porque entra na relação direta entre médico e paciente, já em um modelo B2C. A pergunta que fica é: que outras soluções digitais em saúde, no modelo B2C, existem hoje no Brasil?
Tá difícil, né? Não tem.
Rafael Barbosa – É um mercado difícil em qualquer lugar. No entanto, não há muitos exemplos, porque o B2C, em geral, é mais caro, mais trabalhoso e mais complexo. No curto prazo, é mais difícil, mas pode trazer resultados enormes no longo prazo. Hoje, não temos no Brasil nenhum grande case de B2C, de soluções que mudem diretamente a relação com o paciente. Acho que esse é um campo que ainda está bastante aberto.
Você citou Meta, WhatsApp e Instagram. Dá para imaginar algo tão disruptivo na saúde, direto no B2C, transformando toda a experiência digital? De onde poderia surgir esse modelo?
Rafael Barbosa – Uma coisa interessante é quando a gente olha o caso do Nubank. Eu não conheço a fundo, não me aprofundei tanto na tese, mas acompanhei desde o início. Tive a oportunidade de estar com o Davi e com o diretor de produto da época, o CPO, o Hilde, um canadense muito inteligente, uma pessoa muito interessante, logo no começo da jornada. Eu vi que eles construíram algo muito relevante e, ao mesmo tempo, se basearam em uma infraestrutura que o Brasil proporcionou para que essa disrupção acontecesse dessa forma. Não há dúvida de que isso gerou uma transformação enorme na relação que as pessoas têm com os bancos e acabou transformando todo o setor.
Você provocou a transformação em cadeia.
Rafael Barbosa – A gente tinha agência para pagar conta não faz tanto tempo assim. Mas, acho que existe uma questão central de infraestrutura de dados. Quando a gente fala da revolução do Pix, é importante lembrar que ele vem depois. O Pix é, vamos dizer assim, a cereja do bolo. O bolo, de fato, é a infraestrutura da Câmara de Compensação Nacional, que permite que os dados e os bancos transacionem entre si praticamente em tempo real, algo que já existe há alguns anos. Essa infraestrutura não existe na saúde. Há muita discussão sobre quem vai fazer isso, sobre a chamada interoperabilidade, que é um debate antigo, quase arcaico.
“Se existe uma disrupção realmente relevante a ser feita, ela passa por uma solução que consiga criar, de fato, transversalidade nos dados em saúde. Ainda assim, acho muito difícil que isso aconteça de forma independente, sem regulação”.
Vou dar mais um exemplo. Conversando com uma solução nos Estados Unidos, que atua em ciclo da receita, eu perguntei como funcionava a integração com os hospitais, já que normalmente esse processo é complexo. A resposta foi que não dava muito trabalho, que era relativamente tranquilo. E por que era tranquilo? Porque, dois anos antes, foi aprovada uma regulação que obrigou todos os softwares de RIS, prontuários e afins a disponibilizarem os dados necessários para a transferência de informações às operadoras, em um formato específico. E está resolvido. No caso do ciclo da receita, por exemplo, as operadoras deveriam disponibilizar APIs, protocolos de comunicação e troca de informações para serem consumidos pelos hospitais ou por agentes como nós, que realizamos essas transações na Bionexo. A pergunta que fica é: quem, de fato, disponibiliza isso hoje? Seria melhor para todo mundo. Uma tecnologia com um nível maior de robustez de dados naturalmente conta com uma camada de APIs, o que exige alguém para construir, manter e integrar essas soluções. Hoje, a realidade é que, para qualquer solução que faça esse tipo de transmissão, ainda há desafios. Recentemente, por exemplo, houve uma aquisição da Bionexo, a Overmind, que atua na solicitação de autorização e na verificação de elegibilidade junto às operadoras.
Como que é feito isso? É por IA?
Rafael Barbosa – São web scrapers. É um robô, um bot que preenche informações, como o número de uma carteirinha em um campo dentro de um website. Isso é uma tecnologia da década de 1990. Por isso, a abstração dessa camada é fundamental. Já existe algum nível de regulação sobre isso, mas ela não é efetivamente aplicável, não tem força de enforcement. Infelizmente, no Brasil, a existência de uma regra, de uma lei ou de uma decisão nem sempre garante o seu cumprimento. Esse é um ponto importante. Acredito que a transformação vai necessariamente precisar de um apoio de infraestrutura, que passa por uma camada de dados. A partir daí, pode haver um florescimento de soluções mais diretas ao consumidor, algo como um “Nubank da saúde”, capaz de transformar de forma relevante a relação do paciente com o sistema de saúde como um todo.
Você citou as receitas digitais como uma das transformações mais recentes. Ao mesmo tempo, vemos várias iniciativas de IA focadas em transcrição clínica, que rapidamente acabam sendo incorporadas por grandes plataformas. Como lidar com essa velocidade acelerada e com o risco de soluções serem rapidamente absorvidas ou ultrapassadas?
Rafael Barbosa – Existe a transcrição tradicional, que vem, por exemplo, de uma mídia como uma consulta online, e existe o chamado ambient listening, que é o microfone captando a conversa e registrando automaticamente. Do ponto de vista tecnológico, isso hoje é um protocolo relativamente simples. O desafio está na contextualização dentro da saúde. Vejo isso como algo parecido com o que foi o prontuário eletrônico para clínicas cerca de dez anos atrás. Surgiram, e ainda existem, algo como 40 ou 50 soluções de prontuário para clínicas. Hoje, esse mercado está mais concentrado: tem o Clínica nas Nuvens, da Bionexo; o iClinic, da Afya, que é um player grande; além de outros como Pimed e Amigo. São quatro ou cinco grandes players. Mas houve um momento em que surgiam 40 ou 50 soluções diferentes, praticamente uma nova a cada semana. Depois, isso desacelerou, o mercado começou a se consolidar e essas empresas ganharam mais robustez. Era algo que parecia simples no início, mas se mostrou muito mais complexo, principalmente para manter e, mais ainda, para escalar. Acho que as soluções de transcrição passam por um caminho parecido. A própria discussão sobre o Open Evidence é um exemplo disso: uma solução à parte para apoio à decisão clínica, consulta à literatura científica online via LLM, permitindo que o médico consulte informações de forma rápida. A proposta é incrível. Agora, quando essa tecnologia, por exemplo, da Epic, que é o grande prontuário americano, for incorporada diretamente dentro da própria solução deles, por que o médico sairia do sistema para consultar em outro lugar? Para isso acontecer, a solução externa teria que ser muito melhor do que a que já está integrada à jornada. Por isso, os incumbentes, quem já está inserido em uma determinada jornada, têm uma vantagem competitiva enorme. Mesmo que a solução não seja muito melhor — às vezes pode até ser um pouco pior, o fato de estar integrada ao fluxo do usuário torna o uso tão mais simples que ela pode alcançar uma adoção gigantesca.
Nesse cenário, o que está sendo feito precisa ser realmente muito bom para sobreviver.
Rafael Barbosa – Lembro que, quando se falava de agendamento, especialmente de agendamento de consultas, existiam 20, 30 soluções diferentes. Na época, eu me perguntava sobre isso e dizia: “acho que o Google vai resolver esse negócio de agendamento de consulta”. Mas não resolveu, especificamente, para agendamento médico. Existem algumas camadas de facilitação, mas não uma solução definitiva. Ainda há oportunidades. Quando a gente olha para como as aplicações são construídas hoje, faz muito sentido construir em cima de aplicações já existentes. O WhatsApp, por exemplo. O WhatsApp tem API. É possível construir coisas bem interessantes em cima do WhatsApp, usando-o como uma camada inicial, operando a plataforma com algumas ferramentas adicionais. É uma linha de solução que eu estou observando nesse sentido, inclusive como investimento da família. O mesmo vale para as APIs dos próprios modelos, como os da OpenAI, Google e outros. Existe um caminho em que o empreendedor pode se apoiar nas grandes plataformas e pensar em como, a partir delas, não precisar construir um serviço inteiro do zero. A ideia é fazer o ajuste final, a chamada “última milha”, para contextualizar aquilo dentro do setor de saúde. Existe um trade-off aí: é um tipo de negócio diferente, que fica dependente dessas plataformas. Mas pode funcionar muito bem e gerar boas soluções a partir dessa lógica.
E para onde estão os seus olhares agora? Quais são os seus próximos passos?
Rafael Barbosa – Olha, eu tenho usado um pouco mais do meu tempo no dia a dia para estudar o setor e a tecnologia em geral. Antes de começar na Bionexo, eu tive uma experiência muito bacana na Bessemer Venture Partners, que é um fundo de venture capital que não é especialista em saúde. Eu gosto de olhar tecnologia de forma ampla. Inclusive, tenho investimento como pessoa física em uma empresa de cibersegurança, que é um tema muito interessante. E, claro, me interesso especialmente por boas aplicações dessas tecnologias no setor de saúde. O que eu tenho estudado e pensado bastante são teses de investimento. Enquanto CEO da Bionexo, a gente fez diversos investimentos. Eu analisava muitas companhias, foram sete ou oito investimentos durante o período em que estive como CEO e, mais recentemente, houve dois investimentos nos últimos dois meses, cujas conversas naturalmente começaram antes. Eu gosto muito de apoiar empreendedores e de ajudar na alocação de capital. Existem várias formas de fazer isso, e eu ainda estou organizando qual é o melhor caminho. Mas tenho visto teses muito interessantes quando a gente olha para a tecnologia de maneira mais ampla, especialmente no Brasil. Com essas novas tecnologias de IA, a facilidade de construir soluções aumentou muito. Isso abre espaço para empresas que não necessariamente precisam ser gigantes para serem bem-sucedidas. Eu conheci, por exemplo, uma empresa que faturava entre 15 e 17 milhões de reais, chegando perto dos 20 milhões, com uma estrutura extremamente enxuta, com poucas pessoas. Tem toda aquela discussão sobre a ideia de existir uma empresa de um bilhão com apenas uma pessoa, o que talvez seja um pouco exagerado.
Como você enxerga isso?
Rafael Barbosa – Recentemente, ouvindo um pitch, a pessoa colocou: “Vou montar uma solução, aí tem um business plan, quero levantar X milhões, vou montar um time de CS, um time de vendas, uma plataforma mais B2C”, e eu falei: “Peraí, já começou… não sei se é bem por aí”. E ainda vinha a promessa de uma “super margem” de 20%. Mas 20% não é uma super margem. Eu acho que hoje é possível, é muito fácil falar, bem mais difícil fazer, construir pequenas empresas de altíssima rentabilidade. Essa é uma tese que eu tenho observado, pensado e pesquisado. Ainda não tem uma sigla para isso, mas daqui a pouco vai ter. São empresas de tecnologia especialistas, que resolvem um problema muito bem, que não necessariamente vão ser empresas de 200, 300 ou 500 milhões de reais de faturamento, mas podem ser de 30, 40, 50, 70 milhões, ou até mais, se for um campo mais amplo, não restrito à saúde e com altíssima rentabilidade. Empresas operando com 5, 10, 15, 20 pessoas. Acho que isso vai configurar um novo paradigma. Você mencionou, aquela época de 2021, em que tinha dinheiro abundante. Fácil não era, mas era abundante, com bons múltiplos. E depois o mercado deu aquele giro de 180 graus. Eu senti isso na pele. Era: “investe, investe, contrata, contrata, vamos ampliando”. Tudo bem, queima caixa, mas está entregando crescimento, vamos em frente. De repente, veio o freio. A gente estava com menos 17% de EBITDA. Foi um 180 bem caprichado. Mas foi uma experiência muito boa. Depois, trouxemos para zero e, neste ano, devemos concluir com algo em torno de 12% de margem. Em dois anos, sair de menos 17% para quase 12%. Essa foi, em grande medida, a mudança para a qual todos os negócios de tecnologia foram empurrados. Então, acho que o paradigma agora é esse: será que só as soluções “national champions”, como se diz, que seguem a trilha clássica de venture capital e investimento institucional, têm espaço? Eu acho que não. No Brasil, especialmente, há espaço para empreender com outros modelos, com outros tipos de balanço. Esse é um olhar no qual eu tenho procurado investir tempo e estruturar melhor. Olhando especificamente para a saúde, a gente já falou um pouco: existem teses ligadas a ciclo da receita e supply, que naturalmente já têm donos, isso está muito dentro da Bionexo. Mas há espaço para soluções que toquem a clínica. Pesquisa médica, apoio à decisão clínica, já existem algumas soluções nesse sentido. E aí, invariavelmente, a gente acaba falando de IA. Daqui a pouco, talvez, nem se precise mais falar de IA.
Já vai estar embutida na conversa.
Rafael Barbosa – Exatamente. Por isso que quem constrói produto hoje, quem saiu da faculdade agora, não constrói um “produto de IA”. Constrói um produto. Assim como a gente não fala mais “construí um software em nuvem”. É um software. Hoje isso é meio óbvio. Durante muito tempo a gente qualificava dizendo que era em nuvem porque a alternativa era on-premise. Hoje você fala software, daqui a pouco é só produto. Vai continuar sendo software, mas não vai precisar qualificar. No setor de saúde existe um campo muito amplo, principalmente nessa vertente mais B2C, olhando para um segmento que hoje é desassistido. Aí podem existir serviços embarcados, um pouco do que o dr. Consulta já faz, mas talvez com soluções mais focadas em tecnologia do que propriamente em serviço. Essa camada que não é, vamos dizer assim, uma “clínica do amor digital”, mas algo diferente, mais tecnológico, ainda tem espaços muito interessantes. Uma outra dimensão é a saúde mental, que é enorme. A Apu Capital, que é o veículo de investimento do Maurício, tem uma clínica de saúde mental. Soluções digitais voltadas, inclusive, para evitar o abuso do uso de outras soluções digitais podem ser um caminho. A gente não vai conseguir simplesmente pregar a abstinência, “desliga o celular e pronto”. Como a própria tecnologia pode se automodular, se autorregular, com outras soluções, aplicações e funções que consigam, vamos dizer assim, disciplinar melhor o uso da tecnologia por nós mesmos? Acho que existe um campo vasto de oportunidades e de investimentos a serem explorados.
Para construir empresas pequenas ou médias, altamente rentáveis e com times enxutos, o fator decisivo é o uso intensivo de tecnologia?
Rafael Barbosa – É, sem dúvida. Usar muita tecnologia é interessante e, assim, isso eu falo também por ter tido a oportunidade de errar tanto quanto acertar. Um tenista certa vez falou que ganhou muitos títulos, mas venceu apenas 51% dos pontos. E isso foi suficiente. Então é um pouco isso. Eu acho que, inclusive dentro da Bionexo, onde eu fui diretor de produto, o meu olhar para produto sempre foi ou era predominantemente focado na feature. Vou entregar aquela função, vou resolver aquele problema naquele workflow muito bem. Mas produto é muito mais do que isso. A construção de um produto digital começa, sim, pelo problema que você vai resolver, mas envolve também como você vai vender aquele produto através do próprio produto, como será o customer support depois. Isso tudo eu mesmo tive que digerir. E o back-office ficou mais demandante. Quando você começa do zero, isso é mais fácil. Quando você já tem um produto rodando, com cliente ali no seu cangote, é um pouco mais difícil construir dessa forma.
O mercado já aponta que empresas maiores estão revendo o tamanho da força de trabalho, com menos necessidade de estruturas tão inchadas. Na sua visão, em quais áreas essa redução deve acontecer primeiro? Isso já está claro para você?
Rafael Barbosa – Isso é claro. Em uma empresa maior, já mais constituída, a pergunta é com que velocidade isso vai acontecer. Mas que a gente vai conseguir operar com cada vez menos pessoas é algo meio óbvio, é natural. Eu acho que o impacto dessas tecnologias,quando a gente fala de IA generativa, mas também do avanço da educação do setor, por exemplo, em tecnologia de forma mais ampla é significativo. O uso de IA, que vem da estatística avançada, do chamado machine learning, faz com que cada vez mais profissionais estejam capacitados nessas ferramentas. Com isso, a gente vai ganhando mais eficiência. Com uma visão de produto bem alinhada, é possível, como eu falei, construir áreas como Customer Success de forma mais enxuta. Dentro das empresas grandes, a primeira fronteira costuma ser justamente o Customer Success ou até antes, o Customer Support, o suporte ao cliente. É uma área em que é mais fácil embarcar uma IA generativa, por exemplo, para responder perguntas, orientar o uso do produto e executar uma série de funções desse tipo.
Não se sabe exatamente como isso vai se consolidar, mas já está atribuindo muitas respostas à IA.
Rafael Barbosa – Customer support é uma área em que é muito visível o potencial de redução. Aí já entra em Customer Success, numa parte mais de acompanhamento. Existe um problema estrutural, falando agora de teses de investimento, que são os CRMs. Eu não conheço uma empresa média ou grande que use um desses sistemas e que seja realmente feliz. É impressionante como é um poço sem fundo de dinheiro para investir para tentar fazer do jeito que você quer e nunca fica tão bom. Sempre precisa de um monte de ferramentas auxiliares para conseguir tirar relatório. É uma questão ainda não resolvida. Por isso, eu acho que o apoio à venda, seja em prospecção, definição de lead, gestão de funil, tudo o que envolve sales tem um caminho muito interessante de ganho de eficiência com o uso de tecnologia. E o terceiro ponto que eu destacaria, que já é o mais óbvio e está em curso de forma muito mais acelerada, é a própria construção de código. Na verdade, a primeira fronteira é a qualidade do código; depois, a construção em si. Isso já tem dados. Há ganhos de produtividade da ordem de 30% a 40%: você consegue construir a mesma quantidade e qualidade de código com menos gente. Depende de como você olha, de qual é o numerador e o denominador. Além disso, pessoas com menos experiência conseguem construir código de melhor qualidade, ou seja, fica mais barato também. Às vezes não é só menos gente; às vezes é gente mais barata conseguindo entregar soluções de boa qualidade. Mas a gente também já viu que isso tem limites. Na prática, a teoria é outra. Muitas vezes é mais fácil ter bons sêniors e fazer com que eles rendam muito mais. Mas essas coisas vão se moldando.
Sobre cibersegurança, quais são os principais desafios e oportunidades hoje?
Rafael Barbosa – É um tema muito amplo. A saúde é um setor-chave para discutir esse assunto e, de fato, é um tema pouco debatido diante da sua relevância. Talvez, se a gente fosse elencar prioridades, teríamos segurança nacional, questões militares, segurança pública e saúde, nessa sequência. Até pouco tempo atrás, promovemos uma palestra com um comandante do Exército ligado à Aeronáutica, o Grupo Nacional de Cibersegurança. Eles costumam dizer, só para dar um exemplo anedótico de como isso é importante, que nós temos o Exército em terra, a Marinha no mar e a Aeronáutica no ar. Agora existe um quarto espaço, que é o espaço cibernético. Há, inclusive, um grupo de trabalho formado por oficiais da Marinha, da Aeronáutica e do Exército dedicado a olhar para esse novo domínio. A guerra na Ucrânia e outros conflitos recentes mostram isso com clareza. Mas, voltando para o Brasil e para o nosso contexto, os ataques cibernéticos começaram muito antes da guerra propriamente dita. Eles têm uma dimensão enorme. E, na saúde, isso é especialmente crítico. Até aproveito para mencionar, fazendo o devido disclaimer, uma empresa na qual eu tenho investimento e acompanho no conselho consultivo, chamada Claves Segurança. Não tomem meus comentários como recomendação de investimento. O que eles criaram é uma solução interessante, porque hoje a maioria das soluções de segurança é enterprise, muitas vezes estrangeira e muito cara. Empresas grandes, como a Bionexo, conseguem implementar essas ferramentas, mas a empresa média tem muita dificuldade. Eles desenvolveram uma abordagem híbrida, combinando serviço e tecnologia, para apoiar esse mercado intermediário. Têm clientes como Unimeds e hospitais menores que conseguem, assim, adotar soluções de segurança. Para mim, a Claves é uma referência nesse sentido, embora existam uma ou outra empresa no mercado fazendo algo semelhante. A questão central é: como pegar tecnologias robustas e entregá-las de forma mais acessível para o middle market? Esse é um ponto-chave. Existe a segurança de dados do ponto de vista técnico, da construção do software, com todas as suas camadas e existe a segurança institucional. Muitas vezes, os vazamentos não acontecem por falhas tecnológicas, mas por engenharia social. Isso exige programas de compliance, treinamento e cultura de segurança, áreas em que ainda há poucas soluções tecnológicas maduras. Eu não conheço esse campo tão profundamente, mas tenho buscado estudar mais. O investimento em segurança não é trivial: quem é responsável por essa área normalmente pede recursos significativos, e isso gera resistência. Ainda assim, é uma área com enorme potencial de crescimento para boas soluções. Faço mais um disclaimer e cito outra empresa conhecida no setor, do Claudio Juliano, a Focus. A Focus, inclusive, criou recentemente um braço de consultoria em cibersegurança, o que é bastante interessante, porque reflete uma necessidade real do setor. Olhar para o setor de saúde como um ambiente onde é possível construir negócios grandes e segmentados, seja de software, seja de consultoria apoiada por tecnologia, os chamados tech-enabled services, focados em segurança é, sem dúvida, uma grande oportunidade. Fica a dica para os empreendedores que estão nos assistindo: se montarem algo interessante, chamem a gente para conversar.
Olhando para o setor de saúde, para onde você enxerga os caminhos no curto prazo, 2026-2027?
Rafael Barbosa – O fato é que o setor de saúde está em crise há bastante tempo. Eu acompanho isso mais de perto há cerca de dez anos, e, desde então, ele já estava em crise. O que aconteceu, de fato, foi um agravamento desse cenário. Recentemente, inclusive, publiquei um artigo organizando algumas ideias, especialmente olhando para a relação de glosas. E aí chego a um ponto importante. Acho que foi no segundo trimestre, ou por volta do meio do ano, quando a Anahp publicou um dos seus observatórios intranuais, mostrando um nível de glosa inicial de cerca de 14%, se não me engano, e uma glosa final na casa de 1,5% a 2%. Eu confesso que desconfio um pouco desse número de glosa final. Não estou desconfiando da Anahp, de forma alguma. O ponto é que existem diferentes maneiras de medir essa glosa final, e talvez nem todas estejam sendo plenamente capturadas. Na nossa experiência, olhando para os dados, essa glosa final tende a ser mais alta, algo próximo de 4,5% ou 5%. Isso acontece porque existe uma parcela que fica registrada como contas a receber e que ainda não foi reconhecida como perda. O percentual de 2% geralmente reflete apenas aquilo que já foi efetivamente declarado como perda, mas há valores vencidos que ainda permanecem no contas a receber. Por isso, entendemos que a glosa real se aproxima mais desses 4,5% a 5%. Mas, independentemente disso, vamos trabalhar com o dado mais conservador e mais bem subsidiado, que é o de 2%. Se eu saio de 14% de glosa inicial para 2% de glosa final, isso significa que 12% do valor da saúde suplementar fica glosado, em média, por cerca de 70 dias. Fiz uma conta rápida e isso dá algo em torno de 700 milhões de reais em ganho financeiro. Considerando o volume total da saúde suplementar, se você pega algo entre 10% e 12% do valor pago e aplica isso por dois meses, com juros na casa de 1,2% a 1,5% ao mês, estamos falando de uma operação de risco praticamente zero. O resultado financeiro chega facilmente a algo próximo de 700 milhões de reais. É um volume de dinheiro muito expressivo.
“Acho que estamos entrando em uma janela em que os juros tendem a ficar mais comportados, vamos dizer assim. Isso ajuda a distensionar um pouco essa relação, porque ninguém gosta de brigar por brigar”.
Existem interesses econômicos claros que precisam se movimentar para dar conta das agendas de crescimento de cada lado. Do ponto de vista macroeconômico, a redução dos juros facilita bastante a administração financeira, reduz a pressão de caixa e permite que os hospitais consigam se financiar melhor e fazer investimentos. Isso vale para o setor de saúde, mas vale também para todos os setores da economia, não é algo exclusivo da saúde. Em relação às operadoras, me parece que elas também já se organizaram melhor, recalculando suas rotas e expurgando aquela distorção causada pela pandemia, que ainda contaminava os cálculos atuariais. Hoje, já entramos em uma série histórica mais regular, o que permite às operadoras ter uma visão mais clara da sinistralidade. Não estou falando apenas das grandes operadoras, que já têm isso muito sofisticado, mas da maioria, num mercado que é bastante pulverizado no Brasil. Com mais clareza sobre a sinistralidade, fica mais viável construir uma relação melhor com os prestadores. Do lado dos prestadores, por sua vez, eu não vejo um problema de demanda. A demanda no mercado é grande.
Tem gente abrindo hospital.
Rafael Barbosa – E isso é positivo. Estou citando o nome de algumas empresas e tomo essa liberdade a partir do papel que exerço hoje, sem falar como porta-voz de nenhuma delas especificamente. Há, por exemplo, uma empresa que faz monitoramento de UTIs, um trabalho muito relevante, que cresceu bastante durante a pandemia em função da expansão dos leitos de terapia intensiva. E esse crescimento não foi revertido depois. Com exceção dos hospitais de campanha, os leitos de UTI que foram construídos e ativados durante a pandemia, em sua grande maioria, se mantiveram. E seguem ocupados, porque existe demanda real, inclusive dentro da saúde suplementar. Portanto, demanda não é o problema. O problema é a restrição de fluxo de pagamento, de caixa. Essa relação de caixa tende a se regular ao longo do tempo, porque o mercado não vai se estrangular a ponto de se autoimplodir. Vejo que grandes grupos, como, por exemplo, a Rede D’Or em conjunto com a SulAmérica, têm capacidade de propor soluções regionais melhores hoje. Dou um exemplo prático: eu moro em Campinas. Historicamente, a principal operadora local sempre foi a Unimed Campinas. Quem tem plano da SulAmérica ou do Bradesco, por sua vez, conta com o Grupo Care, que é um grupo excelente, com o Hospital Vera Cruz. Mais recentemente, passou a existir também o Hospital São Luiz, que foi incorporado ao grupo Atlântica, em parceria com a Joint Venture e o Bradesco. Esse mesmo movimento já acontece, por exemplo, em Ribeirão Preto. E o que eu observo, depois de ter circulado bastante pelo Brasil visitando hospitais, é que existem muitos equipamentos hospitalares de boa qualidade que dependem fortemente de um ou dois planos locais, geralmente as Unimeds. Acho que há espaço para que planos nacionais, ou outros modelos de operadoras, consigam entrar em praças que não são apenas as cinco ou seis maiores do país. Dou outro exemplo: Londrina e Maringá, no Paraná. Em Londrina, a Santa Casa passou por uma reforma gigantesca, um projeto belíssimo, mas que depende praticamente de um único plano, com pouca diversificação.
“A pergunta é: como o setor pode criar planos mais inteligentes? Seja por meio de grandes grupos, com equipamentos próprios em determinadas regiões, seja por planos locais que consigam aproveitar melhor os equipamentos existentes. Esse me parece um caminho importante”.
Saindo um pouco da saúde suplementar, acho que também precisamos olhar para soluções fora desse eixo. Eu gosto muito da proposta do dr. Consulta e dessa virada mais recente da empresa, que vem entregando algo bastante interessante, liderada pelo Massanori. Existe uma camada da população entre a regulação dos planos ambulatoriais, eu entendo as críticas e concordo com muitas delas, mas, ainda assim, considero fundamental a existência desse tipo de produto. Há uma faixa de renda que precisa ser observada à luz da nova economia. E o que é essa nova economia? É uma economia baseada em trabalho autônomo. A própria dinâmica eleitoral reflete isso, com debates políticos amplos sobre o tema. Temos motoristas de aplicativo e diversas outras ocupações que não são CLT, não terão acesso a um plano de saúde tradicional regulado, mas que têm fluxo de renda. Não necessariamente uma renda alta, mas um fluxo constante. Essa pessoa pode pagar R$ 50 por uma consulta. Para ela, é mais caro perder um dia inteiro de trabalho do que pagar por uma consulta particular. Existe, portanto, uma camada significativa da população que hoje é atendida pelo SUS e ainda bem que o SUS dá conta, mas que pode pagar por algo complementar. E esse algo não será necessariamente um plano tradicional, nem uma operadora como a Hapvida, por exemplo. É uma camada intermediária, abaixo no sentido do tipo de produto que pode consumir e do quanto consegue pagar, não em qualquer julgamento de valor. A minha expectativa é que esses caminhos sejam cada vez mais descentralizados. Que não seja obrigatório, para oferecer um plano mais acessível, ter necessariamente um equipamento próprio. Idealmente, deveríamos avançar em modelos de coordenação, inclusive com tecnologia embarcada nos serviços, que permitam alavancar equipamentos hoje pouco utilizados para atender essa parcela da população. E o plano ambulatorial é uma das formas possíveis de viabilizar esse caminho.
