Diante da busca por maior eficiência e economia no setor público, as Organizações Sociais de Saúde (OSS) surgem como alternativa para aprimorar a gestão e os resultados do SUS. São entidades privadas, sem fins lucrativos, contratadas por meio de seleção pública para administrar serviços de saúde em parceria com o Estado. Em 2020, um levantamento da Fundação Getulio Vargas (FGV) identificou 1015 estabelecimentos geridos por OSSs no país, representando 1,4% do total de 70.462 estabelecimentos de saúde. A maior concentração desses casos está nas regiões Sudeste e Sul, com São Paulo (6,5%) e Rio de Janeiro (3,8%) liderando o número de estabelecimentos de saúde geridos por OSSs.
Em São Paulo, o Instituto de Responsabilidade Social Sírio-Libanês atua neste ramo desde 2008 e hoje gerencia 13 unidades de saúde espalhadas pelo estado, de hospitais a serviços ambulatoriais. Entre as incorporações mais recentes, estão o Hospital Geral de Taipas, o Hospital Geral Vila Penteado, ambos em São Paulo, e o Hospital Regional Rota dos Bandeirantes, em Barueri. Com eles, o IRSSL passou a gerir 1.289 leitos em 2024 — eram 640 em 2023. Em entrevista ao Futuro da Saúde, a diretora-executiva do Instituto, Carolina Lastra, falou dos desafios de gestão desses hospitais, os indicadores de eficiência e dos resultados obtidos até agora, impulsionados pela inovação e otimização de recursos.
Em Taipas, os resultados já são visíveis: desde que o Instituto assumiu a administração, em setembro de 2024, o número de cirurgias mensais saltou de 54 para 199, com previsão de chegar a 350 após a ampliação da estrutura. Por trás desses números está uma filosofia de atendimento à comunidade, que vai além da assistência hospitalar, e que quer inspirar outras instituições de saúde a conseguirem impacto similar. “Precisamos replicar bons exemplos e fortalecer cada vez mais esse modelo, criando referências para outras instituições, seja para pequenas unidades do Nordeste ou mesmo no interior de São Paulo, que têm realidades diferentes da capital”, defende Carolina durante a conversa. A busca por eficiência, no entanto, não apaga a história prévia das instituições e suas particularidades.
Confira abaixo a entrevista.
Quais as especificidades do modelo de gestão de saúde via Organizações Sociais de Saúde (OSS)? Que benefícios esse modelo traz?
Carolina Lastra – Quando falamos de Organizações Sociais de Saúde (OSS), precisamos lembrar que a lei de sua criação é relativamente recente, de 1998. Partimos do princípio de que o modelo vai garantir e ampliar o acesso, por meio de uma gestão transparente e com qualidade, e vai diminuir as limitações da gestão direta. Porque entendemos muito bem o modelo de gestão tradicional, as necessidades que existem e o quanto ele tem muito mais amarras em termos de contratação, de aquisição, etc.
“O modelo das OSS surge como uma alternativa para fazer a gestão desses equipamentos públicos, com muita transparência e credibilidade, tendo regras operacionais muito bem definidas — e a própria legislação exige isso. Que exista um contrato bem estabelecido, com metas, que a remuneração esteja atrelada à produção, etc. O objetivo é o seguinte: se temos uma gestão mais eficiente, garantimos que um número maior de pessoas possa ser assistido”.
Isso tudo acontece num cenário em que mais de 150 milhões de brasileiros dependem do SUS. Temos milhões de exemplos de como o SUS é muito robusto, só que sabemos também que, diante de uma população tão grande quanto essa, a porta de entrada e o acesso são os grandes desafios. Assim, os contratos de gestão com as Organizações Sociais de Saúde são oportunidades para a ampliação do acesso à saúde, a partir do apoio ao SUS. E acredito que temos muitos bons exemplos pelo Brasil, especialmente em São Paulo, de relações e contratos de gestão com Organizações Sociais de Saúde que demonstram essa eficiência.
Você pode compartilhar alguns desses exemplos?
Carolina Lastra – Posso falar um pouco das entregas que fizemos ao longo desses 16 anos de história do instituto. Toda vez que assumimos uma unidade, nos perguntamos o que pode ser feito melhor — seja sucedendo uma instituição de gestão direta ou até outra organização social. Com respeito à história e ao legado, mas entendendo que sempre haverá algo a ser aprimorado. Vou trazer dois exemplos bem recentes de duas unidades de gestão direta que acabamos de assumir. No primeiro mês de operação, conseguimos ampliar em 100% o número de cirurgias realizadas em um dos hospitais. O hospital fazia, em média, 50 cirurgias por mês e, no mês seguinte à nossa entrada, conseguimos fazer 100. Hoje, estamos batendo quase 300 cirurgias nesse hospital. As consultas médicas cresceram mais de 70%. A gestão eficiente das equipes e da logística foi fundamental para garantir que conseguíssemos dobrar o número de cirurgias já no primeiro mês de operação. Nossa meta vai crescendo ao longo do tempo, conforme evoluímos nossos processos. Mas esse exemplo já dá uma boa clareza do quanto é possível fazer uma adequação de escala e fluxo para dobrar a produção cirúrgica de um hospital, com um processo bem estruturado, com esforço operacional cuidadoso e com foco em indicadores assistenciais. Assumimos também outra unidade, e ali olhamos muito para os indicadores assistenciais — como a mortalidade —, e também tivemos melhorias importantes nesse sentido. Quando falamos de bons exemplos, existe, sim, através de uma gestão por Organização Social, a oportunidade de garantir qualidade e segurança. A possibilidade de contratar bem, com mais flexibilidade, garante que tenhamos profissionais disponíveis para prestar assistência no lugar e na hora certos.
E quais os desafios?
Carolina Lastra – Existe uma legislação de contratos de gestão, via chamamento público, com critérios e requisitos muito bem estabelecidos. Ou seja, existe uma concorrência entre as Organizações Sociais de Saúde. Então, eu acho que há um ganho em existir esse modelo. É claro que precisa haver sempre um cuidado muito grande com a prestação de contas, com o zelo pelo dinheiro público, para garantir que tudo aquilo que foi devidamente contratualizado seja, de fato, entregue. Se eu tenho uma meta — seja ela de produção ou de outro tipo —, eu tenho que cumpri-la. Os maiores desafios estão em operacionalizar tudo isso. Assumimos unidades que vêm de outros modelos, ou que vieram da gestão direta, e então precisamos levar a nossa cultura, o nosso pensamento sistêmico de eficiência operacional. Temos que construir essa cultura dentro dessas unidades, o que naturalmente leva tempo. Há um trabalho a ser feito, e, ao longo da jornada, vamos encontrando desafios.
Qual o maior obstáculo nesse processo de implementação de uma nova cultura organizacional? As pessoas, a tecnologia?
Carolina Lastra – Todas as frentes têm seus desafios, mas um desafio importante são as pessoas. Primeiro, porque quando chegamos num lugar, temos que respeitar a sua história. E acho que o Instituto faz isso sempre com muito cuidado, porque também tem uma história, um legado. A busca pela eficiência está alinhada ao nosso propósito enquanto instituição — o Instituto foi criado pelo Hospital Sírio-Libanês, em 2008, com o desejo genuíno de contribuir para o Sistema Único de Saúde na cidade e no estado de São Paulo. Sempre levamos isso de forma muito positiva: estamos ali para contribuir, para agregar, e, para isso, precisamos falar sobre eficiência. Vamos falar sobre indicador, monitorar os atendimentos, saber se o paciente está satisfeito ou não com o nosso atendimento. Temos que falar de tecnologia também no sistema público e queremos ser precursores nessa jornada. Recentemente, ganhamos uma certificação no Hospital Geral do Grajaú nessa frente. Ele é o primeiro hospital público estadual da América Latina a conquistar a certificação HIMSS Nível 6, um reconhecimento internacional pelo uso avançado de tecnologia na gestão hospitalar e no atendimento ao paciente. Isso mostra que é possível fazer. Com os parceiros, um bom processo, entendendo que a questão financeira nem sempre é um impedimento para trazer inovação. Dependemos de pessoas, essencialmente, e de criatividade. E eu brinco com todos os meus colaboradores: o pré-requisito para trabalhar no Instituto é ser criativo.
Quais são os principais indicadores usados para medir esses resultados e como eles funcionam na prática?
Carolina Lastra – Amadurecemos bastante nesse sentido nos últimos anos. Temos indicadores assistenciais que vão olhar muito para a qualidade e segurança do atendimento, principalmente no que diz respeito ao nosso aspecto assistencial, médico e de infecção. Estamos falando de indicadores como taxa de mortalidade em todos os níveis de alteração, taxa de internação, e outros. Inclusive, temos o cuidado de fazer comparações efetivas com instituições privadas e dentro do próprio sistema de organizações sociais, sempre olhando para ver onde podemos melhorar. Então, todas as nossas métricas são muito balizadas nesse sentido. O que é muito reforçado, inclusive, porque todas as nossas unidades hoje, com mais tempo de gestão são certificadas nível 3 da ONU. Isso já é um reflexo de todo o amadurecimento da gestão de indicadores. Algumas unidades com menos tempo de gestão são acreditadas no nível 1, porque aí tem um processo evolutivo natural. E as que acabaram de entrar já entram com a prerrogativa de se preparar para que, no segundo ano de gestão, passem por uma avaliação diagnóstica. Há também os indicadores financeiros. Temos o papel de garantir que a assistência tenha tudo o que precisa. Trabalhamos muito com indicadores de sustentabilidade, entendendo que temos uma diligência muito forte com o uso do dinheiro público. Olhamos para indicadores de pesquisa de satisfação, pois queremos sempre saber se o nosso paciente está satisfeito com o nosso atendimento. Para isso, temos ciclos de pesquisa de satisfação com todos os pacientes que passam pelas nossas instituições. Hoje, elas superam 85%, o que acho que também é reflexo do trabalho realizado nas nossas unidades. Na minha avaliação, um grande diferencial do instituto é a governança: a forma como olhamos para todos esses indicadores, fazemos a análise e propomos planos de ação, o que nos dá constância e um olhar para a melhoria contínua.
Que critérios são levados em conta na seleção de novas unidades para a gestão?
Carolina Lastra – Há regras do edital e alguns critérios que o instituto utiliza para participar. Há mais ou menos cinco anos, o instituto tomou a decisão de criar um modelo que fizesse sentido participar. Não estamos preocupados com o número de unidades que vamos gerenciar, mas sim com o quanto podemos contribuir para a qualidade técnica daquele serviço ou da linha de cuidado. Participamos muito de grupos atrelados a hospitais gerais, com hospitais e ambulatórios de especialidades médicas, porque acreditamos muito nessa coordenação de cuidado com referência. Sempre vamos olhar para o modelo assistencial de um público que posso agregar à sua motivação dessa linha de cuidado para o paciente justo. Existe um desejo de tentar novos desafios, mas somos muito diligentes em entender que, neste momento, o instituto está centrado no estado de São Paulo.
Qual o papel das organizações sociais de saúde na redução das desigualdades regionais do país?
Carolina Lastra – Penso nisso quase todos os dias. Quando olhamos para o nosso propósito, falamos sobre compartilhar a excelência. Como podemos criar ainda mais impacto em tudo o que fazemos?
“Em primeiro lugar, precisamos replicar bons exemplos. Enquanto instituto e assim como tantas outras organizações, precisamos fortalecer cada vez mais esse modelo, tornando-nos referência para outras instituições. Acredito muito no quanto o instituto e outras organizações podem replicar esse conhecimento, seja para pequenas unidades no Nordeste ou mesmo no interior de São Paulo, que têm realidades diferentes da capital. As boas práticas podem ser replicadas, independentemente do tamanho da organização social de saúde ou do hospital”.
Isso está incluso no nosso planejamento estratégico. Talvez eu não consiga fazer a gestão de uma unidade no Nordeste, mas posso atingir essas pessoas de outras formas. Um exemplo interessante de uma iniciativa que estamos criando, chamada de 3º Simpósio Científico – Desafios Atuais e Soluções para a Saúde Pública Brasileira. A ideia é compartilhar boas experiências e levar conhecimento sobre saúde pública. O modelo é presencial, mas qualquer pessoa de qualquer lugar do Brasil pode se inscrever e participar. Acho que essa é uma estratégia valiosa de compartilhamento de conhecimento, uma forma de replicar nosso pensamento e levar um pouco da excelência para outras pessoas.
Como o instituto explora novas ferramentas para otimizar processos? Poderia compartilhar alguns exemplos práticos de como isso é implementado no dia a dia?
Carolina Lastra – Em 2024, nosso plano foi justamente focado na transformação digital. Os primeiros desafios foram voltados para o Hospital Geral do Grajaú. Ele está conosco há 12 anos, tem uma relevância muito grande na Zona Sul de São Paulo, atendendo mais de um milhão de habitantes. Já utilizava um sistema operacional, mas, de fato, o objetivo era transformá-lo em um hospital 100% digital, visando uma certificação internacional, que conseguimos após 14 meses. A ideia agora é olhar para todas as nossas unidades, mapeando as oportunidades, especialmente, em termos de integração tecnológica e de eliminação do uso de papel. Todo o complexo entende, de fato, o impacto do projeto.
“Quando começamos a calcular a quantidade de papel que deixamos de usar no Hospital Geral do Grajaú, a economia nos primeiros meses já foi significativa — de até 250 mil reais, só com a redução de impressões e a eliminação de tarefas como locação de impressoras e afins. Imagine o impacto disso se levarmos essa prática para todos os hospitais que operamos”.
Outro ponto importante da transformação digital é a telemedicina, que tem possibilitado aumentar o acesso aos cuidados de saúde e oferecer consultas com profissionais de especialidades mais complexas. Na inteligência artificial, ainda estamos em uma jornada e temos alguns passos a dar nesse processo. No entanto, já estamos sendo beneficiados por parcerias com empresas que utilizam a IA, na área de radiologia, por exemplo. Além disso, já temos implementações mais simples, como a automação de lembretes de consultas via chatbot, que melhorou significativamente a adesão dos pacientes às consultas. Essa ação simples tem um retorno superpositivo, pois conseguimos lembrar os pacientes de comparecer às consultas e, com isso, liberamos o acesso para outros que precisam. Nós também trabalhamos bastante com automação de atendimento. O paciente já pode realizar a primeira consulta e o retorno através de um sistema digital, sem precisar passar pelo hospital, o que reduz o tempo de atendimento de forma considerável. São várias iniciativas que têm como foco a tecnologia e, ao buscar parceiros, conseguimos ampliar ainda mais a integração.
O instituto tem um olhar atento para as particularidades das 13 unidades gerenciadas? Como identifica as áreas que precisam de mais atenção?
Carolina Lastra – Temos um cuidado muito grande de entender a maturidade e a particularidade de cada unidade. São 13 unidades, cada uma com um tempo de funcionamento diferente. Eu tenho um hospital que se chama Hospital Municipal Menino Jesus, que já está há 65 anos em funcionamento, e com o Instituto há 16 anos. Ele é um hospital pediátrico que fica no centro da cidade de São Paulo. Também tenho um hospital no Vale do Ribeira, que atende indígenas, o que exige um modelo assistencial diferente, respeitando os ritos e a cultura dos povos indígenas. Temos que cuidar de como eles conduzem as questões, como é a forma de acolhimento, por exemplo. Na Zona Sul de São Paulo, temos uma unidade extremamente vulnerável, com um perfil epidemiológico e de assistência totalmente diferente, focado em cirurgias eletivas. Quando uma unidade chega até o instituto, sempre avaliamos a realidade local. Sempre buscamos fortalecer o relacionamento com as comunidades locais, porque acredito que o nosso papel vai além de prestar assistência dentro do hospital. Por exemplo, durante a pandemia, no Hospital Geral do Grajaú, tivemos várias iniciativas para contribuir com a comunidade, como a entrega de álcool e cestas básicas, pois a região precisava de muito apoio naquele momento. Sempre buscamos ir além da assistência, entregando qualidade e também assumindo nossa responsabilidade social, com elegância. Já temos uma relação com os habitantes de Taipas, na zona norte de São Paulo, e estamos sempre buscando entender como podemos contribuir mais. Também queremos aproveitar as pessoas da região para trabalhar nos hospitais, trazendo impacto para a economia local.
Em termos de eficiência, existe algum gargalo ou desafio que seja comum às 13 unidades?
Carolina Lastra – Temos um desafio na saúde, que é a contratação de profissionais. Quando se fala do sistema de saúde, as pessoas precisam ter um propósito. Trabalhar, por exemplo, na Zona Sul de São Paulo, em um lugar mais distante, não é como trabalhar em um hospital no centro da cidade. Como vamos atrair essa geração, que tem um olhar muito focado na qualidade de vida? E, ao mesmo tempo, em alinhá-la ao modelo que praticamos? Temos feito muitas discussões nesse sentido: como trazer esses profissionais e engajá-los no sistema de saúde? Também olhamos muito para a formação de novos profissionais, como residentes. Somos hoje campo de residência para universidades, porque precisamos convencer esses profissionais da importância de trabalhar conosco. Acho que a pandemia gerou uma mudança cultural importante nesse sentido, mas ainda é muito desafiador ter bons profissionais contratados, qualificá-los e, principalmente, não perdê-los para o mercado, o que acontece muito. Acho que esse é um desafio real em todas as nossas unidades. E temos esse papel de mudar, de motivar as pessoas a trabalhar dentro do sistema de saúde.
