O avanço das terapias oncológicas, celulares e de medicamentos de alta complexidade começa a pressionar um ponto central no papel da indústria farmacêutica nos sistemas de saúde: não basta mais desenvolver inovação, é preciso encontrar formas sustentáveis de fazê-la chegar aos pacientes. Neste contexto, ganha relevância o debate sobre novos modelos de financiamento baseados em valor, com parcerias entre a indústria, governos e outros atores do sistema como operadoras e hospitais. Esse foi um dos tópicos compartilhados por Christiano Silva, gerente-geral da BMS no Brasil, no episódio mais recente de Futuro Talks.
Ao longo da conversa, Silva apontou que um dos principais gargalos do sistema brasileiro hoje está no intervalo entre a incorporação de tecnologias e a chegada efetiva dos tratamentos aos pacientes. Na avaliação do executivo, o problema deixou de ser apenas aprovar ou incorporar terapias e passou a envolver previsibilidade, execução e capacidade operacional para transformar decisões regulatórias em acesso real.
Nesse sentido, o executivo compartilhou experiências da BMS com a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), em um projeto que busca acelerar o registro de novas terapias. Uma dessas frentes inclui a participação no projeto Orbis, mecanismo de aprovação regulatória semelhante ao reliance. Ele também falou sobre o papel da pesquisa clínica na ampliação do acesso e na estratégia da companhia.
Além disso, o gerente-geral da BMS ainda falou sobre temas que estão avançando nas discussões de saúde, como agência única de avaliação de tecnologias e preço silenciado, e da função das Parcerias para o Desenvolvimento Produtivo (PDP) na inovação. Segundo ele, o modelo é interessante e alguns países usam formatos semelhantes para garantir abastecimento. Já no Brasil, entra como critério de negociação. Na sua avaliação, para que avance, é preciso uma conversa mais estruturada e segurança jurídica.
Confira o episódio completo:
Vai fazer um ano que você assumiu a operação brasileira da BMS. Quais são hoje os principais focos e prioridades da companhia no Brasil?
Christiano Silva – Cheguei à BMS há quase um ano, depois de cinco anos fora do Brasil, com passagens por Boston e Madrid liderando a operação da Biogen. É minha primeira experiência mais próxima com oncologia e encontrei uma empresa muito sólida, centenária e fortemente conectada à inovação. A BMS teve um papel importante na transformação do tratamento oncológico com os imunoterápicos e mantém uma cultura muito focada em desenvolver e entregar novas terapias aos pacientes. Hoje, o Brasil é um dos mercados mais relevantes para a companhia, tanto pela perspectiva de negócio quanto, principalmente, pela pesquisa clínica.
“Hoje temos mais de 26 novas indicações sendo investigadas no Brasil e praticamente todas as moléculas da BMS passam por pesquisa clínica no país. São mais de 70 estudos clínicos em andamento, principalmente em fases 2 e 3, o que coloca a companhia entre as farmacêuticas com maior atividade de pesquisa clínica no mercado brasileiro”.
Eu costumo dizer para o meu time que uma operação forte depende de quatro pilares: talentos, produtos, cultura e reputação. E, quando olho para o potencial do Brasil, vejo espaço para a BMS contribuir ainda mais, não apenas trazendo inovação, mas ajudando a transformar e acelerar o ambiente de saúde no país. O convite que tenho feito internamente para a companhia, mas também para hospitais, operadoras, grupos de pacientes, sociedades médicas e setor público, é que olhem para a BMS não apenas como uma empresa que desenvolve medicamentos, mas como uma parceira interessada em discutir soluções para ampliar acesso e acelerar a inovação em saúde. Porque, no fim do dia, o medicamento só faz sentido quando chega ao paciente.
Qual é hoje o peso do Brasil e por que o país se tornou tão relevante para a empresa?
Christiano Silva – Como acontece com outras companhias farmacêuticas, temos alguns mercados prioritários. Existe sempre o mercado americano, além de dois ou três grandes mercados europeus muito importantes, como Alemanha, França e Itália. Eu venho da Europa e sei bem como as empresas enxergam esses mercados. Hoje, a China também ocupa um papel muito particular, não apenas pelo tamanho do mercado consumidor, de mais de um bilhão e meio de pessoas, mas especialmente pela velocidade de inovação e desenvolvimento tecnológico, que talvez nenhum outro mercado, nem o americano, esteja acompanhando no mesmo ritmo. Além desses grandes mercados, existe uma segunda categoria de países muito estratégicos para a indústria farmacêutica. Nesse grupo entram Brasil, Turquia, Inglaterra, Espanha, Canadá e, mais recentemente, os mercados do Golfo, especialmente a Arábia Saudita. O Brasil é o maior país da região que chamamos de Intercontinental dentro da BMS e tem uma relevância muito grande, não apenas pela pesquisa clínica e pela diversidade populacional, que hoje é um fator crítico para qualquer companhia, mas também pela perspectiva de negócio. Vamos passar agora por alguns processos importantes dentro da BMS. Por exemplo, a perda de exclusividade do nosso principal produto em oncologia, o Nivolumab, acontece primeiro no Brasil, antes mesmo dos mercados europeus e dos Estados Unidos. Isso acaba dando para a companhia uma visibilidade importante sobre como conduzir essa transição e, depois, usar esse aprendizado em outros mercados. Esse convite que eu tenho feito para o ecossistema e para a própria BMS não vem à toa. Ele está ancorado em um programa de crescimento que estabelecemos neste primeiro ano da minha gestão, o Ambition 2030, baseado em quatro pilares fundamentais para o crescimento da filiada. Quando eu perco a patente do meu principal produto, mas ao mesmo tempo tenho um pipeline importante em oncologia, hematologia, imunologia, fibrose, cardiologia e neurologia, eu preciso fazer bem a transição entre o presente e o futuro. E isso exige investimentos em áreas críticas, principalmente em acesso ao mercado. Sempre que estou com nossos parceiros de negócio, e falamos muito sobre isso: acabou aquele momento em que a gente precificava, inovava e simplesmente passava a conta para o pagador, seja ele o prestador ou a operadora. Isso não funciona mais assim. Eu preciso colaborar e participar com ele da gestão do recurso que está sendo colocado na saúde para pagar a minha inovação. Eu estive no ESMO no ano passado, hoje o maior congresso de oncologia do mundo. O que mais me surpreendeu no ESMO foi ver nos estandes de todas as farmacêuticas um volume enorme de novos assets sendo desenvolvidos. E a pergunta que ficou na minha cabeça foi: como alguém vai conseguir sustentar tudo isso? E aí entra o meu ponto. Vou até citar aqui a Raquel Reis, da SulAmérica, porque vi a sua conversa com ela. A Raquel falou algo assim: “Eu quero sentar com a farmacêutica para fazer acordos, mas ninguém quer sentar comigo. Eu quero sentar com vocês”. E eu entendo isso, porque o nosso papel não é apenas inovar. Claro que o papel fundamental da farmacêutica, o nosso core, é fazer o P&D ser muito produtivo e trazer inovação. Mas não dá mais para parar aí. Tem que ir além. E é aí que entra essa construção conjunta. Eu sei que muitas empresas já estão tentando fazer isso, e nós também queremos estar nessa conversa.
O que ainda dificulta esse diálogo entre indústria, operadoras e governo? Você acha que houve uma mudança recente de postura do setor em relação a essas conversas?
Christiano Silva – É uma soma de fatores. Durante muito tempo, a urgência de sentar para discutir isso não era tão aguda quanto é hoje. Nas décadas de 1990, 2000 até 2010, a inovação era muito focada no mercado de retail, em doenças mais prevalentes, em que o custo final não chegava diretamente ao operador. A gente falava de estatinas, de produtos mais primários, em que a conta parava muito mais no bolso do pagador individual, no meu e no seu. Depois veio uma fase em que houve uma dinâmica de mercado em que muita gente conseguiu se organizar para todo mundo ganhar um pouco mais de dinheiro, alguns mais do que outros, e a conta acabava sendo mais ou menos dividida, sem que ninguém sentisse tanto peso. Ao mesmo tempo, a inovação continuava chegando, não vou dizer em conta-gotas, mas ainda longe da velocidade que existe hoje. Isso, durante muito tempo, acabou inibindo ou adiando um debate mais sério e urgente sobre sustentabilidade. Só que agora o cenário mudou. Hoje, com a inteligência artificial acelerando recrutamento, ampliando a capacidade de pesquisa clínica e impulsionando o desenvolvimento de novas tecnologias ainda na fase de research, tudo acontece muito mais rápido. Essa é, pelo menos, a promessa que a gente escuta. E junto disso vem um volume muito maior de inovação chegando para targets específicos, para populações mais enxutas e com preços muito mais altos. O relógio agora virou e disse: não dá mais tempo de esperar. Acho que existe, sim, algum comportamento da indústria que, em algum momento, talvez tenha sido marcado por uma postura de maior distância. Existia um pouco essa lógica de “o meu papel eu estou fazendo, agora vocês façam o de vocês, que é pagar essa inovação”. Essa mentalidade já mudou para muitos de nós, embora ainda não tenha mudado para toda a indústria. O que mais falta, na minha visão, é que a gente consiga avaliar algumas questões de verdade, sem paixão e sem clubismo. Algumas narrativas e posicionamentos muito unilaterais, muito rígidos, acabam inibindo uma conversa mais séria e mais factual. No mundo da inteligência artificial, em que dados e análises são muito mais rápidos e acessíveis do que eram antigamente, hoje a gente tem muito mais fatos concretos para sentar e discutir, com espírito cívico mesmo, envolvendo ente público e ente privado. E eu acredito piamente que não dá mais para alguém dizer “ou é para o meu lado ou é para o seu”, porque assim ninguém vai conseguir ganhar. A gente precisa dar, de novo, esse passo adiante e dizer: “eu vou sair da minha zona de conforto e tentar me aproximar da sua. Mas eu espero que você faça o mesmo a partir do seu ponto de vista”.
A discussão sobre compartilhamento de risco começou a ganhar mais espaço no Brasil nos últimos anos. Na sua visão, quais modelos tendem a ser mais viáveis daqui para frente: desconto, pagamento por desfecho, acompanhamento da jornada do paciente ou formatos híbridos?
Christiano Silva – Esse passou a ser um dos temas mais prioritários. Precisamos encontrar formas de construir um health value based, em que a gente pague pela inovação a partir do valor gerado, e não apenas pelo preço do medicamento. E é interessante ver como isso evoluiu. Em 2019 a primeira conversa mais madura sobre acordo de risco compartilhado aconteceu entre a Biogen, empresa em que eu estava como gerente-geral na época, e o Ministério da Saúde, quando o Denizar Vianna era secretário de Ciência, Tecnologia, Inovação e Insumos Estratégicos, durante a gestão do ministro Mandetta. A gente passou praticamente o ano inteiro tendo conversas muito boas sobre como fazer com que a droga da empresa, naquele momento voltada para a população com atrofia muscular espinhal tipo 1, pudesse chegar aos pacientes. E avançamos bastante. Só que ali a gente não conseguiu concluir por dois motivos. O primeiro foi justamente a ausência do que hoje se discute no PL do Acordo de Risco Compartilhado, que avançou recentemente na Câmara. Faltava um respaldo jurídico mais estruturado para viabilizar esse tipo de modelo. Isso não existia na época, e hoje essa discussão está muito mais madura. O outro fator foi a pandemia. Quando ela chegou, a pauta mudou completamente, e a gente sabe o que aconteceu depois disso. Mas foi interessante porque, há duas semanas, eu estava com o presidente da Anvisa, o Leandro Safatle, e ele reconheceu isso. Ele comentou daquela discussão que aconteceu naquele momento e disse que, mesmo sem saber que eu estava diretamente envolvido na base da construção, muita coisa aprendida ali acabou sendo reaproveitada na discussão mais recente entre a Novartis e o Ministério da Saúde. E isso é bacana porque mostra que a gente está evoluindo como sociedade. Não é simples, mas hoje, com inteligência artificial e com uma boa governança do uso dos dados, ficou muito mais fácil gerenciar os KPIs de efetividade definidos em protocolos como esses. Como é que você mensura resultado? Eu vi o artigo do Sylvester Feddes, da Novartis, mostrando justamente a dificuldade de acompanhar pacientes em um protocolo nacional para uma doença tão complexa quanto a AME. Mas, quando eu olho para a oncologia, por exemplo, eu tenho KPIs muito mais concretos para medir a efetividade da terapia do que em uma escala neurológica, que é muito mais complexa de avaliar em doenças como a atrofia muscular espinhal. Hoje já existem patologias em que é muito mais simples definir indicadores. E, em muitos casos, o resultado acaba sendo quase binário, quase preto no branco: chegou ou não chegou no objetivo.
Na sua experiência na Europa, a negociação já não ficava centrada apenas em desconto. O que ainda falta para o Brasil avançar para um modelo mais baseado em valor e resultado?
Christiano Silva – No fim do dia, a gente não está inventando a roda. Eu fiquei três anos como gerente-geral da Biogen na Espanha e em Portugal e sentei diversas vezes para negociar a incorporação de dois produtos. E aí existem várias lições. Uma delas é que eu nunca sentava com eles apenas para discutir desconto, porque isso já era modus operandi. Eu levava alguma forma de mensurar o valor daquela terapia, algo que ajudasse a dar previsibilidade, definir escalas e mostrar, de fato, que o valor estava ali e que ele poderia ser pago. Claro que a parte comercial sempre fazia parte da pauta, mas essa lógica de discutir valor já era natural. Em doença rara isso veio antes. E veio antes porque, em muitos casos, existe alguma dúvida em relação à eficácia, justamente porque são populações muito pequenas. Você não consegue repetir estudo, não dá para fazer grandes validações sucessivas porque existem poucos pacientes. Você vai com um único estudo e registra. E aí sempre fica aquela pergunta: será que funciona mesmo? O risco compartilhado nasce muito dessa lógica, em todos os sentidos. Mas o ponto é que isso já é um modus operandi que funciona em países europeus. É simples? Não. É fácil? Também não. Qualquer modelo vai funcionar? Não. Por isso eu volto ao tema do diálogo. Eu quero sentar com o diretor de um hospital ou de uma operadora e encontrar uma fórmula que funcione para os dois lados. O que é o mais simples que me atende e te atende? O mais simples é colocar um cap de pacientes ou de valor por ano? Me atende? Me atende. Então vamos colocar um teto. E aí, de novo, é quase binário: chegou no cap, acabou o problema. Ah, o cap não resolve para mim ou para você? Então vamos migrar para um pay for performance. Funciona? Funciona. Agora vamos definir os KPIs. E nós precisamos estar de acordo sobre eles. Claro que tudo isso precisa ser exequível, porque, se ficar complexo demais, ninguém consegue operacionalizar.
“Acredito muito em dois fatores que vão transformar essa conversa. O primeiro é dado, com boa governança e uso da inteligência artificial para ajudar nessa gestão. O segundo é a boa vontade associada à necessidade”.
Para a operadora isso é importante, é fundamental. Para o prestador também. Existem hospitais que enxergam isso como um valor agregado para a operadora ao construir parcerias com a indústria. É um diferencial competitivo. O A.C.Camargo é um grande exemplo disso. O que eles fazem ali é brilhante. E nós estamos na fila querendo que o próximo projeto seja nosso também. E, para nós, isso também representa uma compreensão mais ampla do papel da indústria neste momento. Eu vou continuar fazendo o meu core job, que é desenvolver terapias capazes de mudar a vida dos pacientes. Mas eu não posso deixar de participar da etapa seguinte, porque, senão, eu vou descobrir, desenvolver e não vou conseguir entregar.
Quando você fala em modelos mais personalizados e maior diálogo com o sistema de saúde, até que ponto uma operação local como a do Brasil tem autonomia para propor e executar esse tipo de acordo dentro de uma multinacional?
Christiano Silva – Esse talvez seja um ponto de dor para nós, que somos gerentes-gerais das afiliadas. E eu não posso falar pelos meus colegas, mas normalmente não existe uma autonomia total. Em geral, precisamos submeter esse tipo de discussão para as globais. E aí entra um outro processo: em que estágio de adoção estão as companhias em relação a esse mindset? Eu acredito que empresas que já viveram perdas de patente muito impactantes conseguiram entender melhor que o futuro do pipeline não vai funcionar da mesma forma que funcionaram os antigos blockbusters. Não adianta achar que o próximo produto vai entrar sozinho no mercado como aconteceu antes. Vai ser preciso trabalhar muito mais próximo do pagador. A Bristol está nessa jornada, e a gente está atravessando esse processo agora. É curioso você perguntar isso porque, desde que entrei, eu falo sobre esse tema. Tenho essa convicção desde 2019, naquela discussão ainda com o Denizar Vianna. Para mim isso ficou muito claro porque vivi essa experiência na Europa, onde esse tipo de conversa era muito mais madura e tranquila. Alguém pode dizer que isso acontece mais em doenças raras, e é verdade, porque ali a necessidade é mais latente. Mas que esse modelo também precisa avançar para oncologia e hematologia. Em CAR-T, por exemplo, isso já é uma realidade. Existem ótimos exemplos no mercado hoje de parcerias desse tipo. E nós vamos trazer CAR-T no ano que vem. Eu já comecei a conversar com pagadores e operadoras sobre como viabilizar isso. Sem inventar roda. Eu olho para colegas de outras empresas que já estão fazendo e quero aprender com eles. Não preciso ser o primeiro a fazer. No mês que vem vamos receber aqui no Brasil a minha chefe e o head global de acesso. E eu digo muito claramente para eles: no Brasil eu não consigo fazer o que vocês esperam apenas trabalhando preço e volume. Isso não funciona mais, especialmente no privado. Talvez ainda funcione no público, mas isso também vai mudar. Na hora em que o PL do risco compartilhado avançar e quando conseguirmos discutir temas como preço silenciado, que na minha opinião é uma pauta fundamental, esse tipo de conversa vai ganhar outra dimensão. Vamos trazer esse grupo para o Brasil, encontrar vários stakeholders do setor público e privado e fazer com que eles escutem o que eu escuto todos os dias. E aí vamos voltar para a BMS no dia seguinte e perguntar: o que vamos fazer com isso? Porque, quando eu digo que o Brasil vai viver algumas mudanças antes mesmo da BMS global, como perdas de patente importantes, eu quero estar muito mais preparado e com maior capacidade de convencimento para colocar esse tipo de proposta na mesa. Existe, sim, um papel muito forte do gerente-geral de educar a matriz sobre o mercado brasileiro e convencer a companhia do que pode ser feito localmente.
Até agora a gente falou muito sobre operadoras, hospitais e mercado privado. Mas como você vê as mudanças mais recentes do debate de acesso dentro do governo, especialmente em oncologia?
Christiano Silva – Eu vejo muita boa vontade, muito empenho. Acho que talvez a gente nunca tenha tido tanta congruência de visão e de objetivo final, que, de novo, só faz sentido se toda essa inovação chegar ao paciente. E hoje ela não chega. A gente tem imunoterápicos incorporados há seis anos que nunca foram comprados. O acesso acontece apenas pela via judicial. E, para mim, judicialização é um sintoma da doença. Acho que temos várias pautas abertas neste momento que precisam de um debate sério e, de novo, sem clubismo. Eu falo, por exemplo, de preço e risco compartilhado. Acho que isso representa um ganho enorme para todo mundo. Qual é o problema dessa pauta se ela já é uma prática global? Ela está avançando, e eu confio bastante que vai continuar avançando. Em pouco tempo, devemos começar a ver novos acordos além dos que já existem hoje, inclusive em oncologia. Existe também a pauta do preço silenciado. E talvez surpreendentemente eu veja muita gente importante no Ministério da Saúde, e ao redor do Ministério, defendendo essa mesma linha. O ministro Padilha já se posicionou favoravelmente ao preço silenciado. Claro que existe toda uma discussão com o TCU sobre como isso se estrutura, porque não estamos falando de preço sigiloso ou de um acordo obscuro entre indústria e governo. Não é isso. Existe lastro, existe fiscalização e existe o olhar do órgão controlador, como o próprio TCU, acompanhando tudo isso. E por que isso é importante?
“Entendo a crítica de quem diz que a sociedade perde transparência ao não ter acesso imediato à informação do preço. Mas o benefício potencial aqui é muito maior, porque o recurso público pode ser utilizado de forma muito mais eficiente. Com o preço publicado, como acontece hoje, as empresas ficam naturalmente mais reticentes, sem exceção”.
Isso acontece porque existe um mecanismo internacional de referência de preços. Um país menor, com menos estrutura tecnológica e clínica, vai querer automaticamente o mesmo preço praticado em um país maior e com outra realidade econômica. E isso simplesmente não é sustentável. O preço silenciado também vai facilitar muito essa discussão. Existem ainda pautas sobre agência única, PDPs e vários outros temas que poderíamos discutir. Mas, no geral, eu vejo muita boa vontade. Só acho que algumas dessas discussões, como a própria agência única, podem ser facilmente politizadas.
O debate sobre agência única de ATS voltou a ganhar força nos últimos meses. Na sua visão, unir avaliação e incorporação de tecnologias para SUS e saúde suplementar ajudaria a melhorar acesso e negociação ou pode criar novos problemas para o sistema?
Christiano Silva – Não entendo exatamente qual sintoma a gente estaria tratando com a criação de uma agência única. Eu entendo o debate e respeito muito quem pensa diferente, porque existem vozes importantes defendendo esse caminho. Mas, hoje, eu não acho que esse seja o remédio que a gente precisa. E digo isso por alguns motivos. Primeiro porque acredito que hoje temos duas boas estruturas de ATS, a ANS e a Conitec, ambas bem organizadas e com gente muito capaz dentro delas. Cada uma serve a um propósito diferente. A saúde suplementar, como o próprio nome diz, é suplementar. Então a nossa luta não deveria ser para que a ANS incorpore mais ou trabalhe mais, mas para que a Conitec consiga incorporar mais e ampliar o acesso. Porque o problema principal está ali. Não é que um quarto da população tenha mais acesso. O problema é que o restante da população ainda não consegue acessar aquilo que deveria. Existem dois pontos que, para mim, pesam muito nessa discussão e explicam por que hoje eu não vejo a agência única como a solução adequada. O primeiro é o risco de politização. Acho que, ao concentrar os dois sistemas em uma única estrutura, esse risco aumenta ainda mais. E a gente sabe que, no Brasil, quando um órgão desse porte fica mais suscetível às mudanças de governo e de ideologia, existe um potencial muito grande de influência sobre todo o ecossistema de saúde, nem sempre de forma positiva. Hoje, com estruturas separadas, isso ainda fica um pouco mais equilibrado. O segundo ponto é mais específico da Conitec. E acho que nisso existe uma discussão importante em andamento, inclusive depois do relatório recente do TCU. Há questionamentos sobre os critérios de avaliação, sobre previsibilidade em algumas decisões e sobre o próprio processo de incorporação. Às vezes você olha e pensa: a terapia atingiu os parâmetros de custo-efetividade, demonstrou valor, e ainda assim não foi incorporada. Por quê? Existe uma discussão ali que precisa amadurecer. Existe também uma questão sobre representatividade e participação dos pacientes. Talvez mais pessoas devessem conseguir participar dessas discussões e ainda não conseguem. Há um espaço importante para evolução dentro do modelo atual.
Como evoluir então?
Christiano Silva – Isso não significa desmontar tudo. Na Espanha, por exemplo, eu sentava cinco, seis, sete vezes com a agência antes de apresentar a proposta final. Existia negociação, construção conjunta, alinhamento de expectativa. Aqui eu ainda não tenho essa condição. O processo hoje não permite que isso aconteça. Mas, mesmo com tudo isso que ainda pode melhorar. O ponto central é outro. Segundo dados do TCU, 78% das incorporações não chegam ao paciente dentro do prazo legal. E eu não tenho clareza se uma agência única resolveria esse problema. Por isso eu digo que não sei se esse é o remédio que precisamos agora. Porque entre incorporar, negociar, pactuar, fazer o PCDT, comprar e distribuir, existe um caminho enorme. E, pela lei, isso deveria acontecer em seis meses. Mas infelizmente não acontece. Eu gostei muito de um comentário que o Nelson Mussolini fez no Futuro Talks, quando disse que, se a gente não consegue entregar em seis meses, tudo bem, então vamos mudar a lei. Vamos dizer claramente para a sociedade: “olha, nós não conseguimos porque o processo é complexo”. E ele é complexo mesmo. É complexo negociar a etapa final, é complexo pactuar na CIT, é complexo construir o PCDT envolvendo entidades como SBOC, ABHH e outras sociedades, é complexo liberar, comprar e distribuir. Talvez seis meses realmente não funcione. Então tudo bem, vamos colocar um ano. Mas precisamos dizer isso com clareza para a população, porque hoje não existe previsibilidade. E quem já viveu esse processo sabe como isso funciona. Quando eu consigo incorporar um produto, eu não saio dizendo internamente que meus problemas acabaram. Porque incorporar gera expectativa, e muitas vezes essa expectativa não se concretiza no acesso real.
Você sente alguma evolução recente nesse intervalo entre incorporação e chegada efetiva das terapias aos pacientes? E qual é a sua expectativa para as mudanças que estão sendo discutidas hoje para tentar acelerar esse processo?
Christiano Silva – Existe muita boa intenção e vejo hoje um diálogo muito mais sério e intenso. Vejo compromisso das instituições, do Ministério da Saúde, da própria Conitec e das agências reguladoras em resolver essa situação. Melhorou? Honestamente, eu acho que não. Eu fiquei cinco anos fora do Brasil e, quando saí, para pegar um exemplo de uma agência que hoje está trabalhando muito seriamente para melhorar, a Anvisa levava algo entre um ano e um ano e meio para uma aprovação regulatória. Hoje o Leandro Safatle e o time dele estão trabalhando para resolver isso, e eu acredito que vão conseguir, mas atualmente, quando eu faço um planejamento interno, eu preciso considerar algo entre 24 e 36 meses para aprovação de um produto. Isso não faz sentido para um país como o Brasil. Então, nesse aspecto, piorou. E existem outros exemplos. Vejo casos nossos e de colegas do setor em que o PCDT demora muito para sair. Às vezes o produto já está disponível, armazenado no Ministério, mas sem o PCDT ele não pode ser liberado. Então você acaba tendo um medicamento parado, perdendo validade, enquanto tudo depende de uma assinatura final do protocolo. Por isso eu digo que, embora eu respeite muito e reconheça o compromisso dos agentes envolvidos em resolver esse problema, ainda existe muito trabalho a ser feito.
O que poderia tornar esse processo mais rápido? Mais diálogo técnico, menos burocracia e até ferramentas como inteligência artificial podem ajudar a acelerar essas decisões?
Christiano Silva – Isso poderia ajudar bastante. Até pela minha experiência na Europa, não só na Espanha e em Portugal, mas observando também outros países e colegas da empresa, eu via muita conversa acontecer antes mesmo de o tema chegar à Conitec. Porque o processo já chegava muito mais amadurecido junto ao Ministério da Saúde, não apenas com o secretário, mas com os técnicos do Ministério. Se discutia antes qual era o produto, qual valor ele trazia para aquela patologia, para qual população ele deveria ser direcionado e onde haveria maior efetividade no uso daquele recurso. A parte econômica também era debatida muito antes. Quando o tema finalmente chegava para a Conitec, muita coisa já estava alinhada. Foi isso que vivi algumas vezes na Espanha. Lá, quem fazia a submissão final era o próprio Ministério da Saúde espanhol. E normalmente a gente só dizia “agora vamos levar” quando já existia concordância sobre os principais pontos. Isso envolvia discussões com conselheiros regionais de saúde, construção técnica e muito alinhamento prévio. Não vou dizer que era mais rápido ou fácil, porque não era, mas o processo chegava muito mais digerido. E acho que é justamente aí que poderíamos ganhar tempo no Brasil. O Ministério poderia chegar dizendo: “já negociei, já alinhei os principais pontos, já construí o protocolo clínico”. Inclusive, eu poderia envolver entidades como a SBOC antes nessa discussão. A SBOC faz um trabalho técnico brilhante, inclusive de priorização de indicações em que o recurso público deveria ser utilizado primeiro. De novo, o diálogo poderia ajudar muito. Porque, depois que a Conitec recomenda e o ministro valida a recomendação, o restante deveria ser muito mais um processo burocrático de Estado, de documentação, trâmite e operacionalização. Pensar um PCDT só depois da incorporação me parece um pouco contraditório. Se eu já incorporei pensando em uma determinada indicação, por que eu vou construir o protocolo clínico depois? Na minha visão, ele deveria ser pensado antes, levado para a Conitec já em formato de draft, bem desenhado, delimitando população, critérios e condições de uso. Acho que isso faria a gente ganhar muito tempo. E a indústria, colocaria qualquer recurso necessário para agilizar esse processo, porque é exatamente para isso que uma afiliada trabalha. Então, se a ideia é manter a lógica dos seis meses até o medicamento efetivamente chegar ao paciente, eu investiria muito mais tempo e energia nessa fase preliminar.
A judicialização voltou ao centro do debate nos últimos anos, com o STF tentando reorganizar parte desse sistema. Como você vê esse movimento e o impacto dele sobre acesso e tomada de decisão em saúde?
Christiano Silva – Historicamente tivemos alguns casos dolosos, que eu nem vou comentar porque são exceções e precisam ficar fora dessa discussão. Quando eu digo que estamos tratando um sintoma e não a doença, é porque eu, como médico, enxergo a judicialização como sintoma de uma doença chamada falta de acesso, ou falta de previsibilidade. E hoje eu até me pergunto se a gente não deveria discutir isso de forma mais aberta publicamente, inclusive pela indústria, porque, uma vez que o STF regulamentou o que pode e o que não pode ser judicializado, isso deixou de ser uma zona cinzenta. Está definido. Existe aquilo que pode ser judicializado. Então, talvez até fosse possível orientar melhor como as pessoas podem acessar esse direito. E não estou defendendo isso necessariamente, mas levantando uma reflexão sobre o momento em que estamos. Faz todo sentido termos uma preocupação absoluta com o erário público e com o uso responsável dos recursos, tanto públicos quanto privados.
“Na minha visão, a única forma de enfrentar esse problema não é cerceando, restringindo ou estrangulando a capacidade de eu, você, nossos pais ou nossos amigos pleitearem um direito. O caminho é garantir previsibilidade. É fazer com que as pessoas saibam se terão acesso, em quanto tempo terão acesso ou até mesmo se não terão acesso àquela terapia”.
E, eventualmente, depois de uma avaliação técnica séria, bem conduzida e bem fundamentada, a resposta pode ser realmente não incorporar. Nos países europeus isso acontece com naturalidade. Existem terapias que passam por discussões exaustivas com a indústria, pelo Ministério da Saúde, pela área clínica e econômica, e a conclusão final é que aquela tecnologia não será disponibilizada, seja por razões técnicas, seja por custo-benefício para o sistema. E eu entendo perfeitamente que nem tudo será incorporado. Vivi isso de forma muito clara na Europa. Mas essa decisão vinha depois de uma discussão profunda, transparente e amadurecida. E, quando isso acontecia, o tema deixava de gerar conflito.
A BMS começa agora a enfrentar a perda de patente do Nivolumab no Brasil. Como a companhia está se preparando para essa transição e qual é o papel de temas como PDP dentro dessa estratégia?
Christiano Silva – Primeiro, eu diria que perda de patente faz parte do ciclo de vida da indústria farmacêutica. E acho que as empresas precisam se preparar para isso. As que têm mais êxito comercial normalmente são justamente as que melhor conseguem atravessar essas transições, combinando competência com um P&D muito produtivo e frutífero. Essas mudanças vão acontecer e precisam acontecer. Eu acho saudável que isso aconteça, inclusive para que o erário público consiga recuperar algum espaço orçamentário e possa investir na próxima geração de inovação. Faz parte do ciclo. A BMS vem se preparando para esse momento há bastante tempo. Temos um pipeline muito extenso em oncologia, hematologia e imunologia para, ao longo do tempo, substituir a relevância que o Nivolumabe representa hoje para a empresa. Então, está chegando muita inovação. Tem bastante coisa vindo por aí. E aqui no Brasil a gente acaba vivendo esse processo antes de outros mercados. Existem algumas estratégias que eu ainda não posso comentar porque não estão totalmente aprovadas internamente, mas acredito sinceramente que este pode ser o momento de maior oportunidade para fazer a inovação chegar a mais pessoas. Vou deixar isso como um teaser do que queremos construir e depois volto aqui para conversar mais sobre isso com você.
Qual é a sua visão sobre o papel das PDPs hoje dentro da estratégia da indústria farmacêutica e da política de acesso no Brasil?
Christiano Silva – De modo geral, PDP é uma ferramenta importante. E, de novo, não estamos inventando a roda. Outros países também fazem esse tipo de parceria. Acho que a diferença está muito mais na lógica de uso. Nos países europeus, esse tipo de acordo costuma existir principalmente para garantir supply, para assegurar que, em uma eventual crise global, o país não fique sem aquele biológico, aquela pequena molécula ou aquela tecnologia estratégica. Eles usam isso muito mais como uma política de segurança de abastecimento. Aqui no Brasil, a gente tem também esse componente, e o próprio Ministério da Saúde fala bastante sobre isso dentro da lógica do Complexo Econômico-Industrial da Saúde. Existe um objetivo legítimo de posicionar o Brasil como produtor de medicamentos e tecnologias em saúde. Mas, ao mesmo tempo, a PDP também entra na mesa de negociação como um critério estratégico. Em algumas situações, quando duas terapias são parecidas, a existência de uma parceria produtiva com o Ministério acaba pesando na decisão. E eu não faço essa observação como crítica. Acho justo. Se essa é a linha estratégica do país, a indústria precisa se adequar a ela. O ponto que ainda me chama atenção, depois de cinco anos fora e olhando o Brasil de hoje, é que temos poucas políticas de Estado em saúde que realmente se consolidaram ao longo do tempo, independentemente do governo de turno. Desde que eu era médico, lá nos anos 2000, até hoje, depois de mais de 20 anos na indústria, eu consigo citar algumas muito claras. HIV é uma delas. Vacinação é outra. Genéricos também. São políticas robustas, transversais e consolidadas. Mas muitas outras agendas não conseguiram manter essa continuidade. E, na minha visão, a PDP ainda vive um pouco esse processo. Houve momentos em que ela ganhou muita força, depois perdeu protagonismo em outros governos, e agora voltou novamente ao centro da estratégia. Então, muitas empresas ainda olham para isso e se perguntam: vale a pena engajar toda a estrutura global em uma agenda como essa? Porque eu, como gerente-geral, não tenho autonomia para fechar isso sozinho no Brasil. Eu preciso convencer a matriz, educar internamente, construir essa discussão lá fora. E isso não passa por dúvidas sobre qualidade dos laboratórios públicos brasileiros. Quando eu falo de Butantan, Fiocruz e outras instituições, eu sinceramente não tenho absolutamente nada a questionar. O ponto é outro. É segurança jurídica. É previsibilidade. É entender se aquele processo vai realmente acontecer, como será feito o tech transfer, qual será o alcance daquela parceria, se ela ficará restrita ao Brasil ou poderá envolver outros mercados. Acho que ainda precisamos amadurecer essas respostas para dar mais segurança às empresas. Porque, com mais previsibilidade e estabilidade jurídica, nós, como gerentes-gerais, conseguimos ter uma conversa muito mais estruturada e concreta com as nossas matrizes. Hoje, eu ainda vejo esse processo em construção.
Olhando para os próximos anos, o que vem no pipeline da BMS? Quais são hoje as principais apostas e lançamentos previstos para 2026 e 2027?
Christiano Silva – A BMS é fundamentalmente uma empresa de onco-hematologia. Mas, neste momento de transição de portfólio, em que a gente começa a perder algumas patentes importantes, a ambição da companhia é diversificar mais as áreas de atuação. O Eliquis, que é a apixabana, já começa a perder patente no mercado europeu este ano, e o Nivolumabe inicia esse movimento pelo Brasil também agora. O pipeline da BMS hoje é bastante sólido em três grandes áreas, além da onco-hematologia. Claro que oncologia e hematologia continuam sendo nosso core, não tem como fugir disso. Inclusive ouvi recentemente de um grande oncologista brasileiro que talvez a BMS tenha hoje um dos pipelines mais diversificados da oncologia. E isso acontece porque estamos presentes em várias frentes ao mesmo tempo. Temos imunoterapia consolidada, tanto no portfólio atual quanto no pipeline. Temos CAR-T, e este ano faremos a submissão do nosso primeiro CAR-T para linfoma aqui no Brasil, um produto que já está lançado em mercados como Estados Unidos, Israel e Canadá. Temos também radiofármacos. Inclusive, adquirimos uma companhia nessa área há cerca de dois anos e esperamos lançar nosso primeiro radiofármaco no Brasil nos próximos 24 meses. Além disso, temos um pipeline muito sólido em duas áreas que hoje estão extremamente aquecidas: os ADCs, que são as drogas conjugadas a anticorpos, e os biespecíficos, biológicos que atuam em dois targets ao mesmo tempo. E talvez estejam aí algumas das grandes apostas da companhia para o futuro. Estamos desenvolvendo essas moléculas globalmente, inclusive com participação do Brasil em estudos clínicos, e olhando para um horizonte de lançamentos entre 2029 e 2030. Fora da onco-hematologia, também temos uma frente importante em neurologia. Existe, por exemplo, uma nova droga para esquizofrenia, algo extremamente relevante depois de mais de 30 anos praticamente sem grandes evoluções terapêuticas em uma doença tão grave e devastadora. Temos já tem uma droga aprovada nos Estados Unidos e ela possui várias indicações em estudo. Estamos falando de psicose associada ao Alzheimer, agitação em pacientes com Alzheimer, autismo, transtorno bipolar e também da parte cognitiva do Alzheimer. Hoje já existem terapias voltadas para beta-amiloide chegando ao mercado, e nós estamos desenvolvendo uma abordagem oral nessa área. Também temos um anti-tau em fase 1 para 2. Além disso, existe uma frente muito importante em imunologia. Temos um oral para lúpus em desenvolvimento, com readout previsto ainda para este ano, o que seria extremamente relevante porque o lúpus continua sendo uma doença com grande necessidade médica não atendida. Também temos projetos em fibrose pulmonar, tanto idiopática quanto progressiva, uma área extremamente crítica. Quem já acompanhou de perto um paciente com fibrose pulmonar sabe o quão devastadora essa doença pode ser. Então eu fico muito confiante com o que está vindo pela frente. E é justamente por isso que eu quero trabalhar tanto esse Brasil case internamente, preparando a BMS para esse salto de pipeline. Porque estamos falando de transformar uma empresa hoje muito concentrada em onco-hematologia, o que não é ruim, pelo contrário, são áreas extremamente relevantes, em uma companhia capaz de impactar muito mais vidas e atuar em muito mais áreas terapêuticas. E, no fim do dia, é exatamente para isso que a gente está aqui.
Para que toda essa inovação chegue ao mercado, a Anvisa acaba tendo um papel central. Como você avalia hoje a atuação da agência e o impacto da demora regulatória sobre os planos da indústria?
Christiano Silva – Estou muito otimista. O Leandro Safatle esteve conosco na Interfarma há algumas semanas, e eu também estive com ele em Brasília recentemente, assim como com a Daniela Marreco, que é outra diretora espetacular que a Anvisa tem. A agência hoje conta com um quadro técnico muito qualificado e com bastante diálogo com o setor. Inclusive, vou te contar esse insight: nós já revisitamos internamente os nossos timelines de lançamento. Antes trabalhávamos com cenários de até 36 meses, e hoje já estamos reduzindo essas projeções porque não podemos correr o risco de sermos pegos de surpresa com uma aprovação mais rápida sem estarmos preparados comercialmente e operacionalmente. Isso aconteceu literalmente esta semana. Tivemos a aprovação do Nivolumabe para linfoma em primeira linha cerca de um ano antes do que esperávamos internamente. Então, nesse aspecto, a Anvisa merece reconhecimento. Existe hoje um processo muito mais sério de diálogo com as empresas. A forma de trabalhar mudou bastante em relação ao passado. Essa nova gestão prioriza respostas rápidas, transparência e uma relação mais próxima com a indústria. Antes era tudo muito mais burocrático, baseado apenas em submissão de documentos e espera. Hoje existe um canal direto de comunicação, inclusive operacional. Você cria praticamente um canal específico no Teams entre a diretoria da Anvisa e a empresa para discutir aquele produto. Tudo fica registrado, documentado, transparente. O que está faltando, qual material precisa ser enviado, quais dúvidas precisam ser respondidas. Isso gera muito mais agilidade no processo. Isso é parceria. E o resultado aparece. Tivemos a aprovação do Nivolumabe para linfoma em primeira linha um ano antes do previsto. O próprio Leandro falou bastante sobre o uso de inteligência artificial, e isso é fundamental. Estamos vivendo uma transformação importante. Mas também existem outras ferramentas relevantes, como o próprio Reliance e o projeto Orbis. Inclusive, hoje a BMS é a empresa que mais aprovou produtos no Brasil utilizando o projeto Orbis.
Explica um pouco o que é o Projeto Orbis e por que ele tem ganhado espaço nas discussões regulatórias.
Christiano Silva – O Orbis é uma modalidade de aprovação regulatória que permite ganhar tempo no processo. É uma forma de reliance. Na prática, você consegue aproveitar avaliações regulatórias já feitas por outras agências internacionais, utilizando os dossiês, comentários, questionamentos e análises que já foram conduzidos anteriormente. Não são todas as agências que participam, existe um grupo mais restrito, mas a lógica é justamente evitar retrabalho. Determinados pontos que já foram avaliados e discutidos por agências como FDA, EMA, Health Canada ou Austrália podem ser considerados pela Anvisa durante o processo. Isso reduz tempo de análise e traz mais celeridade. Claro que a empresa também precisa querer entrar nesse modelo, porque, de alguma forma, você acaba se vinculando à avaliação conduzida por outra agência regulatória. E nem sempre isso interessa integralmente à companhia, porque pode existir algum ponto específico daquela aprovação internacional que não faça sentido para o mercado brasileiro. Então existe um cuidado estratégico nessa decisão. Mas, quando você entra no projeto Orbis, a tendência é ter uma avaliação mais rápida justamente porque a agência consegue acessar comentários, documentos e discussões regulatórias já abertas e detalhadas por outras autoridades sanitárias. Isso acelera muito o processo.
E qual é a principal diferença entre o Projeto Orbis e o modelo de reliance?
Christiano Silva – Basicamente, o Orbis é uma forma de reliance, mas dentro dele existe um compartilhamento de informações muito mais explícito entre as agências regulatórias. No modelo tradicional de reliance, especialmente em relação ao FDA, ainda existem algumas informações que chegam com certos níveis de sigilo, o que pode limitar ou dificultar parte da avaliação local. Dentro do projeto Orbis isso é muito mais fluido. As informações circulam de forma mais aberta entre as agências participantes, o que torna o processo bastante eficiente. E a Anvisa tem uma qualidade técnica muito reconhecida internacionalmente. Eu ouvia isso com frequência quando estava na Europa. Era muito interessante perceber o respeito que os reguladores europeus tinham pela Anvisa. Então, estamos utilizando bastante esse mecanismo. Inclusive, hoje a BMS é a empresa no Brasil que mais realizou aprovações dentro do projeto Orbis até este momento.
Você comentou no começo que o Brasil é estratégico para a BMS em pesquisa clínica. A nova lei pode ajudar o país a ocupar um papel mais relevante globalmente nessa área? E o que ainda falta para o Brasil deixar de ser promessa e ganhar mais competitividade?
Christiano Silva – O Brasil já é protagonista em pesquisa clínica no contexto global, mas também é visto internacionalmente como um país que poderia ser muito maior do que é hoje. Nós somos o vigésimo país em pesquisa clínica no mundo. Um país com mais de 200 milhões de habitantes, com uma carência de acesso enorme, sendo que pesquisa clínica também é uma forma de acesso, muitas vezes precoce, ainda dentro de um contexto experimental, mas é acesso. E temos uma qualidade científica nos centros de pesquisa brasileiros que não deixa absolutamente nada a desejar a nenhum outro país. Existe também um interesse econômico envolvido. As empresas naturalmente tendem a investir mais em pesquisa clínica em mercados onde enxergam potencial futuro de acesso e tração comercial para os lançamentos. Então o Brasil desperta interesse também por isso. Acho que já somos protagonistas, mas ainda temos várias questões que podem evoluir. A nova lei de pesquisa clínica ajuda a endereçar parte delas. Um exemplo claro é a discussão sobre fase 1. Não faz sentido um estudo de fase 1 seguir o mesmo rito regulatório de um estudo fase 2 ou 3. Em fase 1 estamos falando de dezenas de pacientes. E, quando eu abro um protocolo global para um estudo pequeno desses, se eu levo seis ou oito meses para aprovar no Brasil, muitas vezes o recrutamento global já acabou. Ou eu faço um movimento deliberado para esperar o Brasil entrar, segurando o estudo inteiro, ou o país simplesmente perde aquela vaga. Acho que esse é um ponto que todo mundo já entendeu e está tentando resolver. Existe também uma discussão muito sensível, que é o supply pós-trial. O Brasil é um dos poucos países do mundo em que o paciente que participou de uma pesquisa clínica pode continuar recebendo aquela terapia indefinidamente, enquanto houver indicação médica. E, claro, eu entendo o racional disso. Porque existe uma insegurança enorme sobre quando aquele paciente terá acesso formal à terapia depois da incorporação. Então, obviamente, a indústria não vai simplesmente retirar o tratamento de alguém que participou do estudo e está respondendo bem à terapia. Quem define isso é o médico. Mas também não é uma solução ideal. Porque você garante acesso para aquele pequeno grupo de pacientes que participou do estudo, enquanto muitos outros pacientes com a mesma doença continuam sem acesso. Então, para mim, esse é o ponto mais crítico hoje, e ele está até além da própria lei de pesquisa clínica. A grande pergunta que eu recebo, e imagino que todos os meus colegas também recebam, é: “se eu fizer pesquisa clínica no Brasil, quanto tempo depois aquele produto vai realmente chegar ao paciente?”. E aí a gente volta para a discussão anterior.
Como outros países lidam com isso?
Christiano Silva – A Espanha construiu um arcabouço regulatório e clínico muito robusto. Até porque cada hospital que faz pesquisa clínica recebe recursos que não vêm diretamente do Ministério da Saúde espanhol. Muitos centros se sustentam fortemente a partir da pesquisa clínica. A Espanha é extremamente poderosa nessa área. O número de pacientes recrutados por centro é maior do que nos Estados Unidos. Lá o volume total só é maior porque o número de centros é muito superior. Mas qual é o problema que comecei a enfrentar lá e que também vejo aqui? A demora para incorporar as terapias. Na Espanha existe um pouco mais de previsibilidade, mas ainda assim demora muito. E isso começou a gerar resistência. Aqui sinto algo parecido. Então, para mim, o problema está muito mais relacionado ao que acontece depois da pesquisa clínica do que à capacidade de fazer pesquisa. Porque centros brilhantes nós temos. Pesquisadores brilhantes também. Temos população diversificada, interesse da indústria, da Anvisa, dos institutos, de todo mundo para que isso aconteça. Agora, é importante contextualizar essa discussão, porque existe muito debate sobre o custo da inovação e, muitas vezes, muita conversa carregada de clubismo. E eu gosto sempre de lembrar alguns dados importantes. Quanto tempo demora para desenvolver uma nova terapia? Em média, de 10 a 15 anos, dependendo da área terapêutica. Você começa com dois ou três anos de pesquisa básica, depois mais dois ou três anos de pré-clínico em animais. Eu mesmo participei de vários projetos assim quando trabalhei globalmente na Biogen e na Boehringer. Depois vem fase 1. Em oncologia pode ser mais curta, mas em cardiologia ou obesidade pode levar um ou dois anos. Depois fase 2, mais dois ou três anos dependendo da terapia. E a fase 3 pode durar cinco anos em cardiologia ou três anos em oncologia. Depois ainda existe mais um ano ou um ano e meio de aprovação regulatória. Quando você soma tudo isso, já chegou perto de 15 anos. E aí você lembra que a patente dura 20 anos. Ou seja, depois de passar por todo esse ciclo, ainda existe o tempo de reembolso, incorporação, compra e distribuição. Vamos ser otimistas e colocar mais um ano. No fim, a empresa acaba tendo quatro ou cinco anos efetivos para retorno daquele investimento. E quanto custa isso tudo hoje? Em média, cerca de 2 bilhões de dólares. E ainda existe o risco. Entre fase 1 e fase 2, a taxa de sucesso gira em torno de 60%. Da fase 2 para a fase 3 ela cai ainda mais, porque a empresa precisa ter muito rigor antes de avançar para estudos extremamente caros. Então você coloca critérios muito rígidos e a taxa cai para cerca de 40%. Se o produto chega à fase 3, aí sim a chance de êxito sobe para algo em torno de 65%. Depois disso, ainda existe o risco regulatório. FDA, EMA, Anvisa, qualquer agência pode emitir exigências adicionais e atrasar o processo. Quando você soma tudo, da fase 1 até o registro regulatório, a chance média de sucesso é de cerca de 15%. Em oncologia é ainda menor: algo perto de 5%. Só 5% dos ativos que entram em fase 1 realmente chegam ao mercado. E, mesmo entre os que chegam, metade não atinge a performance comercial esperada pela companhia. Então, quando eu falo de patente, o ponto é justamente esse: qual empresa vai continuar investindo bilhões em inovação se não tiver, pelo menos, alguns anos de previsibilidade e exclusividade para recuperar esse investimento? No fim, existe quase um contrato social aí. A empresa assume um risco gigantesco para desenvolver a terapia, e o sistema garante um período determinado de proteção para que ela possa trabalhar aquele ativo. Eu acho isso justo. E acho justo também que o país consiga dar previsibilidade e agilidade suficientes para que esse período de exclusividade não seja corroído por atrasos regulatórios e burocráticos.
Você acredita que inteligência artificial e novas tecnologias podem encurtar o desenvolvimento de medicamentos e, no futuro, ajudar a reduzir o custo dessas terapias?
Christiano Silva – Essa é a promessa que todos nós esperamos. Não só quem está pagando, nós também. A promessa de conseguir desenvolver terapias melhores, mais específicas e de forma mais eficiente. Eu não sou um expert em P&D. Trabalhei muito próximo disso, mas já em fases mais avançadas, como global lead de algumas marcas nas experiências que tive. Então não tenho aquela vivência tão técnica da pesquisa básica. Mas é muito lógico imaginar que isso vai acontecer. Hoje você consegue identificar moléculas e ativos ainda na fase inicial de pesquisa com muito mais acurácia. Consegue projetar tendência de resposta, entender quais populações têm maior chance de responder à terapia, cruzar bancos genéticos, dados de evolução natural da doença e uma quantidade gigantesca de informação que antes era analisada praticamente “na raça”.
“A inteligência artificial ajuda justamente nisso: em análises que muitas vezes o ser humano sozinho não conseguiria fazer por falta de tempo ou capacidade de processamento. Então essa promessa é concreta. E eu sinceramente espero que, com tempos mais curtos de desenvolvimento e terapias cada vez mais específicas, a gente também consiga construir escalas de preço mais ajustadas”.
Porque precificação não é alguém sentado em uma sala inventando um número da cabeça. É um processo extremamente complexo. Claro que empresas podem errar na precificação, como qualquer atividade humana, mas existe um trabalho muito sério por trás disso. Quando uma terapia entra em desenvolvimento, a companhia já projeta vários cenários de valor terapêutico. Existe o chamado TPP, o Target Product Profile, que é basicamente o perfil ideal daquele produto. E para cada cenário existe uma linha de pesquisa de mercado, avaliação de impacto clínico, discussão com pagadores, advisory boards, estudos econômicos e projeções de valor. Se o produto entrega um benefício maior, ele entra em uma lógica. Se entrega menos do que o esperado, a própria estratégia de precificação muda. Então isso virou uma ciência dentro da indústria. Não significa que não existam erros, mas definitivamente não é algo aleatório. E eu quero acreditar que toda essa transformação trazida pela inteligência artificial também vai impactar essa equação no futuro. Porque eu entendo perfeitamente essa preocupação de que, em algum momento, a inovação avance muito mais rápido do que a capacidade do sistema de financiar acesso. A indústria vai trazer tratamentos incríveis, capazes de transformar vidas, mas que serão mais específicos e provavelmente mais caros. E aí a pergunta legítima é: como equilibrar isso para que a inovação chegue às pessoas? Essa preocupação é real. Mas, ao mesmo tempo, quando a gente olha para o presente, existe um discurso recorrente de que o sistema está quebrando por causa da inovação. E os dados não mostram exatamente isso. Tem um levantamento recente do IESS mostrando que o gasto das operadoras com medicamentos gira em torno de 8% a 10% do custo total. Então não dá para colocar toda a conta da crise da saúde na inovação. Existem outras questões muito mais estruturais. O fee for service é uma delas. Já passou da hora de revisarmos esse modelo. A própria Raquel comentou aqui no podcast um exemplo muito bom: uma paciente entra para uma cesariana, que deveria ser um procedimento relativamente simples, sofre uma complicação, cai, quebra a perna e o hospital acaba ganhando mais dinheiro em cima de um serviço ruim. Qual é o sentido disso? O modelo incentiva volume e não necessariamente desfecho. Outro ponto é desperdício. Existe muito desperdício no sistema, além de fraudes, algo que as operadoras vêm tentando combater fortemente. E existe também a prevenção. Porque, sinceramente, eu preferia descobrir um câncer colorretal cedo, operar o paciente e evitar uma jornada extremamente dura e cara depois, do que precisar tratar uma doença avançada com imunoterapia. Então acho que essa discussão sobre sustentabilidade precisa ser muito mais ampla do que simplesmente responsabilizar a inovação.
Para fechar, quais são as pautas que o Futuro da Saúde deveria acompanhar mais de perto?
Christiano Silva – Virou quase um lugar-comum falar de tecnologia, mas eu olho para isso por uma perspectiva um pouco diferente, que é justamente como usar a tecnologia para aproximar os atores que têm responsabilidade, compromisso e dever de encontrar soluções mais justas e sustentáveis para o sistema. Porque, no fim do dia, o objetivo é fazer o medicamento chegar ao paciente. E, para mim, a tecnologia ajuda muito nisso quando ela permite coletar dados melhores, trazer mais objetividade para as discussões e reduzir espaço para narrativas muito clubísticas. Quanto mais dado, mais insight e mais capacidade de tomar decisão baseada em fatos concretos. O meu convite é justamente esse: continuar acompanhando como essa jornada vai evoluir daqui para frente e continuar estimulando, como você faz aqui, mais pontos de contato transparentes, vulneráveis e construtivos entre todos esses atores. Esse é também o convite que eu faço como BMS. Que utilizemos tecnologia como catalisadora dessas conversas e também de modelos como risco compartilhado, pay for performance e outros formatos que permitam construir soluções mais sustentáveis. Porque existe muita inovação chegando. E isso é ótimo, não é ruim. Mas precisamos garantir que toda essa inovação realmente alcance o paciente na ponta da cadeia. Porque, se isso não acontecer, ela perde completamente o sentido.
