O conselho de administração da Walt Disney oficializou o que já vinha se tornando cada vez mais óbvio nas últimas semanas: o líder divisão de experiências da empresa, Josh D’Amaro, sucederá Bob Iger como CEO. E D’Amaro pode agradecer à inteligência artificial por tornar sua ascensão inevitável em meio a uma indústria do entretenimento em rápida transformação.
Após perder a disputa para D’Amaro, Dana Walden assumirá a presidência e a direção criativa. Walden, co-chefe das operações de entretenimento da Disney e executiva de estúdio altamente respeitada e com forte ligação com os talentos, que anteriormente co-liderou a Fox TV, era considerada a favorita do conselho quando este iniciou sua mais recente busca por um novo líder para a era pós-Iger, há 15 meses.
Mas suas habilidades em criar conteúdo de alta qualidade simplesmente não importam tanto na era do entretenimento que D’Amaro presidirá como chefe do maior estúdio tradicional de Hollywood. O conteúdo, mesmo de todas as franquias incríveis da Disney (Marvel, Star Wars, Pixar, FX) que Iger adquiriu, não será tão valioso em uma era definida por ferramentas de inteligência artificial onipresentes.
Sim, vídeos gerados por IA são geralmente depreciados como “lixo”, e seu valor para o público e para os talentos criativos de Hollywood é avaliado como próximo de zero. O importante, porém, é que cada vez mais conteúdo gerado por IA será criado rapidamente e de forma praticamente gratuita, por quase qualquer pessoa com acesso a um celular e um plano de dados móveis.
E esse conteúdo de IA certamente ficará cada vez melhor, especialmente à medida que criativos talentosos o integrarem em seus fluxos de trabalho existentes, enquanto o público se acostuma cada vez mais a assisti-lo. As futuras ferramentas de IA serão melhores e, quase certamente, não terão um custo de uso maior, oferecendo distrações acessíveis a todos.
Essa é uma má notícia para os filmes de US$ 200 milhões, com orçamentos de marketing de US$ 125 milhões, que a Disney se especializa em produzir e, em seguida, maximizar em suas operações de cinema, TV, produtos licenciados e resorts.
É possível vislumbrar alguns dos desafios futuros nos resultados trimestrais da Disney, na segunda-feira. O streaming de vídeo no Disney+ e no Hulu foi a última iniciativa transformadora de negócios de Iger nos últimos seis anos e, finalmente, está gerando um pequeno lucro de forma consistente. Mas a Netflix e o YouTube têm um público de streaming muito mais robusto, com menor taxa de cancelamento (exceto na programação infantil).
Em agosto, a ESPN finalmente lançou um aplicativo online independente e caro, que reúne todo o seu conteúdo, mas não desfruta da formidável rentabilidade gerada por décadas pela sua base de assinantes de TV a cabo. Não está claro se o aplicativo da ESPN será tão lucrativo quanto o canal a cabo nos próximos anos.
O cinema e a televisão também enfrentam seus próprios desafios, com as emissoras abertas e, principalmente, as a cabo, lutando para conter a queda de audiência (com exceção da NFL e outras transmissões esportivas ao vivo). A situação da ABC é particularmente complexa, especialmente depois do verão passado, quando afiliadas pertencentes a dois grandes grupos de emissoras interromperam a programação do programa “Jimmy Kimmel Live!”por uma semana após o apresentador ter feito um comentário politicamente polêmico depois do assassinato de Charlie Kirk. Portanto, há muito a ser resolvido.
“Eles têm um negócio linear muito grande que ainda estão aprimorando”, disse Chris Marangi, Co-CIO de Valor da Gabelli Funds, uma importante investidora em mídia, durante uma entrevista àCNBC.“A Disney agora é uma empresa de experiências. Dois terços de seus lucros, provavelmente mais do que isso, vêm de experiências, especialmente na era da IA.”
De fato, a Disney já havia se voltado nos últimos dois anos para as Experiências de D’Amaro, com um investimento de US$ 60 bilhões em uma revitalização completa. A empresa começará a receber novos e enormes navios de cruzeiro, aprimorará ainda mais seus parques e criará novos tipos de ofertas para atrair mais clientes, afastando-os de seus celulares e levando-os a aventuras presenciais premium vinculadas às franquias da Disney.
A empresa está até mesmo reformulando as atrações de seus parques temáticos de Star Wars, agora que Kathleen Kennedy, presidente de longa data da unidade Star Wars da empresa, está deixando o cargo. Agora, essas atrações se concentrarão nos seis primeiros filmes icônicos de Star Wars, da era anterior à compra da Lucasfilm por Iger por US$ 4 bilhões (e, na opinião de muitos fãs, à ruína da franquia).
Assim, o cara que entende de parques, resorts e navios de cruzeiro tornou-se a escolha óbvia para substituir Iger, que galgou posições na TV durante duas passagens memoráveis à frente da Disney.
D’Amaro é praticamente desconhecido no Condado de Los Angeles, onde fica a sede da Disney, mas é quase uma figura da realeza em dois condados chamados Orange, na Flórida e na Califórnia, onde se encontram a Disneylândia, o Walt Disney World e muitas outras atrações. Agora, ele e a divisão onde construiu sua carreira moldarão o futuro da Disney.
A ironia, claro, é que na década de 1950, a resistência interna e dos investidores à visão de Walt Disney para a Disneylândia original era tão forte que ele abandonou sua própria empresa focada em animação, estabelecendo uma operação separada do outro lado do rio Los Angeles, em Glendale, e criando o que se tornaria a Walt Disney Imagineering.
Roy Disney acabaria por persuadir o irmão a regressar, mas agora, a visão de Walt para os parques temáticos moldará o que a Disney será nas próximas décadas, enquanto a animação, os filmes e as séries de televisão que fizeram com que a empresa dominasse Hollywood na era de Iger continuarão a ser menos importantes para os lucros do castelo encantado que Walt construiu.
*Matéria originalmente publicada em Forbes.com
